Os que torcem contra

Sempre tem os que torcem contra.
Normalmente porque querem fazer prevalecer suas opiniões ao bem do grupo e da organização. São egoístas, e vaidosos.
Atrapalham.
Exigem dos líderes um gasto de energia extra. Pois contaminam e é melhor cuidar deles, para que não causam mais mal do que já causam.
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Causas: (i) estavam ali antes e não fizeram o que você está fazendo agora. Então, se der certo, significa (na cabeça deles, que você tem sucesso e eles fracasso. (ii) simplesmente são pessimistas, os famosos chatos. Normalmente terá que se livrar deles, pois é muito raro que mudem..
Consequências: eles servem de treinamento em relações humanas e gerenciamento de conflitos. Um verdadeiro desafio para o líder harmonizar as coisas e manter o moral do grupo elevado, apesar da torcida contrária...

Cansaço e Renovação

O corpo cansa. Basta exercitar-se e ver que após algumas horas de suor, vem o cansaço.
(Eu treino artes marciais desde os meus 13 anos e sei que é assim.) Quem não sabe?! Todos conhecem a sensação de cansaço...
Mas não é verdade que a alma também cansa-se?
O exercício da alma é através dos pensamentos e das emoções. E de tanto pensar e sentir, também advém uma inevitável fadiga. Tal qual aquela muscular, esta precisa encontrar o descanso para a sua recuperação e, logo, seguir adiante. Acho que todo mundo conhece também esta sensação de cansaço psicológico.
Mas e quanto à renovação? Sois consciente de que é verdadeiramente possível renovar o estresse e chegar a uma radical transformação das idéias e dos sentimentos? Pois é possível. É, em realidade, necessário.
E o mais delicado momento é a percepção de que se está renovado! É tão certo como uma lembrança: lembrança de quem realmente somos. Voltar a atuar como antes - só que agora, com mais experiência. Melhor ainda...
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E os líderes acumulam até mesmo o desagaste dos seus liderados em si. Como uma esponja... Para continuar a liderar pelo exemplo, pelo bom exemplo, é fundamental resgatar aquela energia original, tão própria de si mesmo.
Insista nisso sempre. Liderar é também mostrar que isso é possível e importante na vida. Profissionalmente e pessoalmente.

Lições de Lao Tsé?

Às vezes nos perguntamos o que fazer para as coisas funcionarem numa organização, não é verdade?
Lembro de um diretor de empresa que mencionou uma frase homérica: "As organizações são a própria expressão do caos". Antológico...
Pois eu, hoje, acho que o melhor a fazer para as coisas andarem bem no dia-a-dia é não fazer nada. Explico-me: não significa não fazer absolutamente nada, mas simplesmente não atrapalhar, não contribuir para o atrito comum entre as pessoas, não emitir comentários precipitados, não deixar-se levar pelos preconceitos, etc.
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Lao Tsé foi mal compreendido quando ensinou que o Tao é um caminho onde não se deve agir.
Reflita, pois não sou Lao Tsé, e se ele (!) foi mal compreendido, quem pudera eu...

Os Primeiros 90 Dias

Quando você assumir uma área nova na empresa, ou quando for para outra organização, em um cargo gerencial ou outra função cujo exercício da liderança esteja implícito, sugiro:
1. Primeiramente procure conhecer bem o contexto - conhecer as pessoas, as tarefas cotidianas, a rotina da empresa;
2. Dê especial atenção às pessoas com quem vai se relacionar (não somente seus subordinados, quando for o caso) e além de conhecer o "jeito" de cada um, procure expor-se você mesmo. É o melhor à fazer, já que nenhuma imagem artificial pode ser sustentada por muito tempo. Seja você mesmo;
3. Em seguida, procure assumir o controle do feijão-com-arroz, isto é, do operacional. Recolha suas idéias e propostas e não apresente nada disso nos primeiros 30 dias. É prematuro e você pode gerar reações desnecessárias.
4. Ganhe tempo e aliados: assuma de vez sua posição e os problemas (e a pressão) correspondente. Enquanto não fizer isso, alguém ou alguns, estarão recebendo essa pressão. Ou seja, na medida em que você vai assumindo para si os problemas, vai ganhando tempo para apresentar um plano de ação com suas idéias inovadores...
5. Monte o plano de ação com carinho. Seja bem consistente na argumentação de cada linha de ação e não tente (por favor!!) ser o salvador da pátria. Procure aquelas poucas melhorias ou mudanças que podem representar um significativo ganho. O objetivo aqui é acumular autoridade, demonstrando confiabilidade, "pé no chão" e uma real atitude de contribuição e ajuda.
6. Faça isso nos primeiros 90 dias e verá que, já nos primeiros dias do seu quarto mês na nova função, estará bem mais à vontade. Aí sim, poderá ser mais arrojado e, conhecendo o terreno, saber onde e como pisar.
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Se não gostar de "feijão-com-arroz", ok. Muita gente prefere o caviar, o scargot, ou lula recheada (eu também prefiro). Mas a questão é uma boa nutrição antes do prazer gastronômico. E quanto à unir as duas coisas, é certo que é o melhor. Mas para isso vai precisar de um pouco de tempo para conhecer o cardápio de possibilidades reais.
Não se esqueça do seu limite no cartão de crédito... Ninguém gosta de ter uma indigestão.

É caro manter um líder na empresa?

(Esta pergunta me foi feita ontem, em uma palestra que ministrei sobre Liderança.)
Sim, é caro. Mas não é só questão de gastos com remuneração... É caro porque exige um conjunto de elementos para que se configure como atraente essa oportunidade para sua carreira para este talento que se deseja reter na empresa.
O "pacote", para ser atrativo, normalmente precisa conter desafios, oportunidades de aprendizado contínuo, apoio para inovar, suporte do seu superior imediato e uma ótima relação com ele, perspectivas de futuro na carreira dentro da empresa ou do grupo ou do setor em que o negócio está inserido, ambiente e clima organizacional, valores e cultura, dinâmica do trabalho e etc. Não é um assunto que possamos simplificar, é complexo. Por isso é caro.
A retenção de talentos é um tema geralmente tratado pelo RH e acho que, no mínimo, a alta gerência deve se responsabilizar com isso também. Pelo bem da cultura da organização e de sua perpetuidade. Não apenas é fundamental manter bons líderes para a operação do negócio e a execução da estratégia, como é fundamental para o cultivo daqueles valores e princípios que dão sustentação à empresa no longo prazo.
Com relação ao custo de manter um líder numa organização, posso acrescentar o comentário de um dos participantes da palestra de ontem: ele lembrou que o custo-benefício é favorável. Eu concordo. É mais caro um melhor profissional e tende a ser mais caro um melhor líder. Mas também é maior o resultado que gera para o negócio, diretamente e/ou indiretamente.
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Em tempo: por definição, um bom líder é uma boa relação custo-benefício. Para sua empresa, ou para o concorrente, que é para onde ele poderá ir...

Marketing e Vendas em Serviços Profissionais

Ademais o fato de que muitos profissionais receiam adquirir a imagem de “marketeiros” (em especial os advogados), há muitas outras razões pelas quais os escritórios de serviços profissionais perdem oportunidades valiosas de crescer e desenvolver novos e melhores clientes. E notem que me refiro não somente a conquistar mais, e sim melhores clientes. Compreender e integrar à gestão do seu escritório estratégias de marketing, comunicação, construção e fortalecimento da sua marca pode ser o diferencial competitivo que você precisa para os próximos anos...

A própria concepção de marketing é muitas vezes equivocada. Do inglês, o termo é traduzido eventualmente como mercadologia, mas perde-se com isso muito do conceito. Para os amigos do hemisfério norte, com os quais tenho compartilhado experiências e aprendido muito nestes últimos meses, marketing é uma disciplina prioritária para os negócios e cujo significado é melhor traduzido por “conquistar e manter clientes” (definição do Philip Kotler, o papa do marketing). Ou seja, não se trata de mera publicidade – que até pode ser utilizada, eventualmente – ou de táticas superficiais para encontrar interessados nos seus serviços.

Norte-americanos, canadenses, ingleses, estão anos luz na nossa frente. O ramo das professional services firms (em tradução livre, escritórios de serviços profissionais) está muito amadurecido por lá. Escritórios de contabilidade, advocacia, arquitetura, empresas de engenharia, software e TI, entre outros negócios intensivos em conhecimento, assumem práticas gerenciais adequadas ao seu contexto e crescem com estratégia. Não basta importar métodos comumente aplicáveis às fábricas, a gestão de serviços de alto valor agregado tem idiossincrasias fundamentais.

Por exemplo, podemos utilizar o modelo de três “Is” – Intangível, Inseparável, Interativo – para compreender melhor a natureza destes negócios e ver como é complexo liderar profissionais altamente especializados, trabalhar com o invisível, cultivar e desenvolver relações consistentes (e lucrativas) com os clientes e, sobretudo, promover um crescimento sustentado. Já que os desafios aumentam quando a carteira de clientes cresce, é importante considerar isso tudo para ter uma expansão inteligente do seu negócio.

Já que tratamos com o INTANGÍVEL, é claro que precisamos de um esforço de marketing que permita tangibilizar para o mercado os benefícios que terão ao trabalharem conosco. Além do que, justificar honorários é sempre um desafio... Fazer o cliente ver o invisível, é uma bela prova para os estrategistas.

Como são serviços, é INSEPARÁVEL a percepção de valor do conteúdo, know-how, conhecimento, com o profissional que está atendendo o cliente. Há uma identificação por vezes exagerada, mas inevitável. Assim, o respeito e o prestígio de um escritório baseiam-se no respeito e no prestígio de sua equipe de contadores, advogados, arquitetos ou engenheiros.

E quanto ao fato de ser INTERATIVO, é evidente que a qualidade do trabalho depende, sempre, em maior ou menor medida, da cooperação e ativa participação dos nossos clientes. Por isso no início do artigo mencionei que devíamos pensar não somente em conquistar mais contratos, mas também em ter melhores empresas para atender, aquelas que nos deixam fazer um bom trabalho, que valorizam nossos esforços e que verdadeiramente querem pagar pelo conhecimento que temos.

Ora, tudo isso é coisa de marketing. Tudo isso é para ser estudado, elaborado, planejado. O contrário é ou amadorismo, ou a tentativa de fazer “tudo por conta própria”, ou “do mesmo jeito que fazíamos”. Cuidado! Esta é justamente a atitude dos maus clientes... aqueles que não queremos.

Outro ponto crítico: conheço muitos escritórios que crescem desordenadamente, pondo em risco o maior ativo que têm: sua IDENTIDADE. Talvez possamos chamar este de um quarto “I” de nosso modelo. E com certeza um valor essencial para qualquer empresa.

Uma vez que o escritório cresce, surge o risco de deixar de ser quem era. Perde-se não somente a qualidade do atendimento e dos serviços prestados, mas, pior ainda, perde os seus diferenciais. Torna-se mais um escritório no meio de tantos outros... A principal estratégia de marketing deve estar fundamentada no DNA dos sócios-fundadores, na vocação da firma, no espírito que animou o empreendimento desde o início. Atenção! Muitas coisas devem mudar ao longo do tempo. Não todas elas! Tradição, reputação e marca, não são conquistadas sem uma clara identidade e um inimitável diferencial. Lembre disso!

E imagine agora transformar estes e outros conceitos em cultura. Ou seja, traduzir isso não somente para os sócios, mas para todas as lideranças e todos os profissionais do escritório. Afinal de contas, gerir um negócio de serviços profissionais não é o mesmo que gerir uma fábrica! Não dá para automatizar processos. Tratamos com cérebros, não máquinas. É mais difícil.

Líder-Empreendedor

Curiosamente nessas últimas 2 semanas vários pessoas procuraram-me para falar de um mesmo assunto: planejamento de novos negócios. E o curioso é que estarei na semana próxima em reuniões com o BNDES a respeito de 4 projetos industriais. Coincidências... será?
É que da mesma forma muitas pessoas pensam que o sucesso de um novo negócio é aleatório. Isso não é bem assim. Existe uma boa dose de planejamento e o velho adágio de que não vale à pena gastar tempo com isso porque tudo muda no meio do caminho, é insuportável. O planejamento serve especialmente para o aprendizado e para aquilo que muitos autores têm argumentado (junto comigo) que é a maior moeda de uma start up: validação de idéias. É fundamental testar, experienciar, verificar a resposta do mercado e seguir marchando e corrigindo o rumo durante o progresso - e isso em nada exclui o esforço do bom planejamento empresarial; pois ele o contém.
Saber planejar, descobri, não é algo comum. Há erros de todo tipo. Os líderes devem atentar para isso e aprofundar o conceito. Não se trata de gerar um papel que vai para a gaveta com o título de Plano Estratégico, ou Plano de Negócio 2013-2019. Trata-se de exercitar a responsabilidade que o líder-empreendedor tem: garantir o sucesso de seu novo negócio.
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Outrossim, há muitos equívocos na literatura de negócios. Pois muitos que escrevem são meros intelectuais que nunca viveram o dia-a-dia das empresas. Deixe esses livros de lado. Leia os bons livros. Para tudo há coisas que valem e coisas que não valem. É questão de discernimento, coisa que o empresário deve treinar sempre. Como? Com muito planejamento.

Coaching, Mentoring, Counselling

Muitas palavras... todas em inglês. Quanto mais termos e inglesismos melhor para vender livros, palestras e serviços.
Deixa eu contar um a breve história: em 2002 eu prestava "consultoria de carreira". À época, pesquisando e estudando sobre o assunto, conheci nos EUA o termo "coaching" (entre outros) e decidi manter meu linguajar no português. Hoje fervilham nas prateleiras de livrarias livros e, ainda mais, certificações e cursos para formação desses profissionais. Observem a tendência: homologação, certificação, padronização, (massificação?), etc.
Bem, quem quiser contratar-me como "consultor de carreira" terá de aceitar-me como "coach", "mentor" e "counsellor", e outra coisas mais tão cool ou fashion quanto possam conter nos léxicos do inglês. Tudo sem certificação. Tudo baseado na minha própria experiência e nos conceitos que em minha empresa temos desenvolvido. E, preparem-se, pois vou evitar ao máximo os inglesismos...
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Por curiosidade: em 2002 e 2003 divulgamos nossa metodologia - denominada Verus, ou seja, verdadeiro, em latim. Optei pelo latim ao invés do inglês para nomear nosso modelo de trabalho.
Essa metodologia foi criada por mim, mais um psicólogo, uma pedagoga e uma administradora. Depois, acrescentamos alguns elementos por contribuição de um publicitário. A metodologia Verus de consultoria de carreira continua viva e sendo aplicada com meus clientes até hoje. E nunca, never, será transformada em certificação.
That´s what happens when a guy isn´t cool enough...

Os Erros e o Vácuo de Vida

Errar é humano, mas não é agradável. Sempre se diz (eu mesmo digo) que pelos erros aprendemos e crescemos, tanto quanto ou ainda mais que com os acertos. Mas não é agradável errar.
Todos os líderes acumulam na sua carreira uma série de equívocos. As causas são várias, desde a ignorância circunstancial, devido à falta de experiência e conhecimento, até uma motivação inadequada, como podem ser a vaidade e a presunção. Quase ninguém está livre de passar por isso e normalmente quem não têm na sua história situações complicadas assim, viveu pouco ainda. A vida possibilita um conjunto incrível de vivências e não fora deste conjunto estão as coisas que fazemos errado.
Mas talvez o pior seja o vácuo de vida. Errar não é prazeroso, mas menos prazeroso é não ter vida preenchida.
Um líder com vácuo de vida não tem o que oferecer aos seus liderados. Ele é artificial, é de plástico. Um líder tem de ser bem humano, carregando consigo sentimentos e pensamentos que o possibilitem ter empatia com sua equipe. As pessoas precisam de gente assim à sua frente. Gente com vivências, gente com conteúdo.
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O que ocorre com os líderes vazios por dentro? Corrompem-se, na maioria das vezes. A natureza detesta vazios, e acaba os preenchendo de algum modo. Só que o faz com o que está por perto... E esses homens vazios por dentro normalmente não se aproximam de coisas boas. Ou seja, os erros da vida também nos protegem.

"Passar o bastão"

Passar o comando da organização para outra pessoa não é algo fácil. Caso não tenha ainda identificado um líder que possa assumir o futuro no seu lugar, a preocupação cresce com o tempo. Se você tiver potenciais sucessores, continua sendo uma tarefa difícil. A sucessão é um problema real, melhor não se iludir.
E por quê? Ora, há o apego, há a incerteza com relação ao futuro, há o conflito de vaidades e até, possivelmente, alguma inveja sobre o que poderia e o que poderá ser feito. Sentimentos paradoxais, uma vez que o objetivo continua sendo a perpetuação do negócio.
A solução começa a surgir na mente do empresário quando percebe que tanto ele quanto seu sucessor (seja quem for) compartilham de um mesmo interesse: passar o bastão. Ou seja, tanto o responsável atual pela empresa quanto o seu futuro responsável querem uma transição segura e saudável. O primeiro quer preservar o seu legado e história, o segundo quer protagonizar a sua própria história e construir o seu próprio legado. Assim, quando o alvo passa a ser a empresa e deixa de ser pessoal, começa a nascer o caminho do êxito.
E como fazer?
Uma metodologia basicamente se estrutura nos seguintes estágios:
1. Decidir fazer o planejamento sucessório. Optar pelo planejamento em detrimento do improviso.
2. Definir com o máximo de detalhes o perfil desejado para esse líder. Obviamente isso depende de uma visão estratégica do futuro da empresa. Um plano estratégico claro e consistente é peça fundamental.
3. Identificar possíveis sucessores. Isso pode ser difícil, dependendo de quanto se cultivam líderes na empresa... Importante: nesse momento não se deve comunicar a eles.
4. Preparar um plano duplo de TREINAMENTO-PROVAÇÃO para esses possíveis sucessores. Não basta treiná-los, é preciso comprovar seu avanço e permitir que acumulem um histórico concreto de sucessos e erros, ambos úteis para o seu crescimento e para a compreensão de quem terá a responsabilidade pelo futuro da organização.
5. Aplicar o plano com prudência, cuidando para que as experiências sirvam de orientação para ajustar o perfil, as novas provações, o know-how que precisa ser desenvolvido e as habilidades que devem ser treinadas.
6. Continuar aplicando o plano. Não é algo fácil e pode levar alguns anos. Planejamento sucessório também exige paciência. Acompanhar de perto. Cuidar desses líderes ao máximo, com carinho. Corrigir quando necessário. Dar feedback. Ensinar. Testar. Conversar sobre suas experiências para que não passe nada em vão.
7. Após avaliar em base a fatos que se vão acumulando paulatinamente e tomar a decisão de quem sucederá o comando, vem uma dica: uma estruturação que permita um ou mais anos de transição gradual. Isso vai depender da cultura da empresa e das necessidades do mercado, mas pode ser muito útil para que o processo seja concluído com segurança.
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Outra coisa: já que decidiu fazer com planejamento e não no improviso, orgulhe-se! Você passou a ser um caso raro no meio empresarial...

O pequeno grande empresário

Hoje ministrei uma palestra na Câmara de Indústria e Comércio, em um evento do SEBRAE que, como se sabe, atende micro e pequenas empresas. Fiquei sensibilizado ao ver tantos líderes "de verdade", de "carne-e-osso", que dão sua batalha no dia-a-dia. São pequenos empresários? Tecnicamente sim, mas são grandes em atitude. Além do que, pode ser que dali saiam muitas empresas de grande porte no futuro. E mesmo que não aconteça isso, temos de considerar o valor desses indivíduos que representam a grande maioria das empresas no nosso país.
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Você quer montar sua empresa? Vai em frente (se for um bom negócio) e lembre-se de que todo grande empresário, antes de ser grande no tamanho da empresa que administra, é grande na sua atitude empreendedora.

Em busca de lideres... no passado!

Lee Iacocca escreveu um livro cujo título é "Onde estão os líderes?"; Barbara Kellerman publicou o seu "O Fim da Liderança"; uma busca no google com o texto "falta de líderes" me deu um retorno de mais de 28 milhões de links!!
Ram Charan, um consultor indiano famoso no mundo corporativo, um dos meus favoritos autores sobre liderança, afirma (eu também) que deveríamos interpretar a escassez de líderes como sinal de incompetência do modelo atual.
Ele sugere um processo de aprendizagem baseado na prática e na autocorreção, onde o processo de desenvolvimento dos líderes passe de um contexto menos complexo para outro, mais complexo. A cada nova experiência, o profissional vai sendo testado, provado e orientado. Isso me faz lembrar Platão, quando dizia que os verdadeiros líderes não podem ser eleitos, mas sim provados.
Vejam, há consenso de que precisamos renovar nosso métodos educacionais. Muitas organizações já o fizeram. A maioria ainda está perdida e completamente alienada deste fundamental desafio. Talvez o futuro seja áspero para elas... Mas, se ao invés de olharmos para o futuro, lembrarmos do passado, identificaremos muitas das práticas sugeridas por Charan, a General Electric e diversos outros cases de sucesso no desenvolvimento de lideranças, como experiências há muito testadas e comprovadas.
Formar líderes depende de exercícios, prática, experiências, laboratórios, orientação, correção (que pressupõe erros), e, até mesmo, instruções em sala de aula.
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Leia Platão, estude Confúcio, pesquisa a biografia de Alexandre, Júlio César, Napoleão, Churchill e Mandela. Você verá que temos muito a aprender com o passado. É só adaptar e aplicar a essência desse know how no presente. Aí teremos um futuro sem a carência atual de líderes.

A Meritocracia dos Romanov

Lendo um livro sobre a história da família Romanov no comando da Rússia no século XVII, fiquei maravilhado com a visão de futuro e a noção estratégica dos dirigentes que governaram o país por mais de 100 anos. São temas que não estudamos comumente no ocidente...
Uma das iniciativas que me chamou a atenção, foi a criação do Quadro de Graus, por Pedro, o Grande. Após acabarem com o código de precedência, que garantia direitos pela hereditariedade, os Romanov criaram um sistema meritocrático baseado em 14 graus. Todo homem que se dedicasse à causa da Rússia, seja no exército ou como funcionário público poderia chegar a ser reconhecido e adquirir direitos econômicos e políticos. Tudo por serviço e mérito. Muitos não gostaram disso. Mas a criação desse sistema hierárquico possibilitou uma justa renovação dos quadros de dirigentes do império russo e mobilizou mentes e mãos em favor dos objetivos do Czar.
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Lição histórica 1: não há mérito por nascença, somente por trabalho.
Lição histórica 2: deveríamos estudar a história do oriente também.

Escrever faz bem

Acho que as pessoas deveriam escrever mais. Percebo às vezes um medo ou receio de expressar-se pelo texto. E isso pode ser devido às novas modas de exagerar nas contrações e acrônimos (tbm, psc, asap, abs, att, gp, crm, etc.) que não excluem os já clássicos inglesismos; ou pode ser por falta de hábito, mesmo. Mas é certo que hoje as pessoas escrevem menos. Foi-se o tempo das cartas e o e-mail, com sua velocidade, tirou não só o romantismo de cena, mas eliminou também o bom costume da redação.
Mesmo que seja apenas como hobbie, escrever serve de motor para muitas faculdades, tais como: criatividade, concentração, discernimento, imaginação, etc. Ao escrevermos, temos de fazer escolhas, temos de elaborar com estratégia a melhor forma de comunicar, temos de reunir argumentos, temos de sintetizar idéias. É um baita exercício!
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Que lhes impede de escrever? Ora, justamente as novas tecnologias têm como benefício as muitas alternativas de redação. Não precisa publicar nada, se não quiser, mas por que não se dar ao direito de ver as próprias idéias e a ler a visão de mundo nas letras de seu texto?

O Valor da Comunicação

A comunicação deve tomar de 70% a 90% do trabalho de um líder no meio empresarial. Ou está lendo e escrevendo e-mails, participando de reuniões, apresentando projetos, negociando, visitando empresas ou comando a equipe. Quase tudo é comunicação.
Não seria plenamente lógico considerar que deveríamos dedicar, na mesma proporção, um tempo ao treinamento das competências associadas à comunicação?
Saber ouvir e saber falar; saber ler e saber escrever; isso é a essência do dia-a-dia das lideranças e portanto deveria ser igualmente a essência de sua formação e desenvolvimento. Uma dica é começar já a valorizar este assunto, dedicando-se com carinho às leituras, ao ganho de vocabulário, ao exercício de escutar com atenção e paciências às pessoas, tentando decodificar em profundidade as mensagens, e procurar escrever e falar com muita clareza, coerência, concisão e consistência.
E como medir esses fatores? Simples, basta responder para si mesmo as seguintes perguntas:
- Clareza: estou sendo objetivo? ele está me entendendo? Como posso garantir que ele esteja entendendo-me?
- Coerência: o que estou dizendo corresponde ao que realmente penso e faço? Estou demonstrando com meu corpo a mesma mensagem que sai pela minha boca com as palavras? Isso diz realmente respeito a mim?
- Concisão: eu poderia resumir? Poderia dizer o mesmo com menos palavras? Conseguiria sintetizar o recado em uma mensagem de menos tempo?
- Consistência: dá para sentir firmeza no que estou dizendo? Estou convencendo? A mensagem é confiável?
O modo mais seguro é checar diretamente com os interlocutores. Se for possível, é o melhor a ser feito, pedindo feedback direto, com cordialidade e verificando se o comentário corresponde ao que você quis realmente dizer.
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Digressão: quanto tempo será que as empresas não perdem devido à má comunicação? Acho que se pudesse ser mensurado, muitos gastos estão sendo causados por problemas nessa área...
Como dizia Weinberg, "o problema é sempre com as pessoas".

Organização e Produtividade

Administrar o tempo, organizar o trabalho, ganhar eficiência e produtividade. Esses temas são típicos de cursos, palestras e livros e estão presentes no linguajar empresarial. Os líderes têm uma necessidade crescente nessa área, uma vez que a complexidade do mundo cresce e, apesar da promessa, as tecnologias não ajudaram, pois nos tornaram ainda mais expostos e aumentaram a carga de trabalho. A solução não é tecnológica, mas humana.
É uma questão de consciência e de desenvolvimento da capacidade de fazer o tempo "se dobrar" à nosso favor. Não é nenhuma maravilha da teoria da relatividade de Einstein, mas uma forma de mudar o referencial. Ao invés de corrermos atrás das coisas, temos de posicionar as coisas em torno de nós. Essa mudança de referencial é a chave para ser mais organizado e produtivo.
Algumas dicas práticas para conseguir isso:
- O tempo não é só quantidade (medido pelos ponteiros do relógio); é também qualidade e precisa ser qualificado. Isso requer atenção, alegria, método e comunicação. Os momentos agradáveis e produtivos são a evidência de que isso é assim, tanto quanto os momentos chatos e ineficientes.
- O espaço precisa de ordem. O caos não é produtivo. Mesmo nas nebulosas desse imenso universo, o caos é aparente. É a ordem que permite a fluências e o funcionamento das coisas. Cuidado com a síndrome da bagunça e sua fantasia de mais liberdade. Isso não é assim. A liberdade, já dizia Kant, está em não se deixar levar pelas tendências e instintos.
- Aceite suas características próprias e sua maneira de fazer as coisas. Desenvolva seus próprios métodos e ferramentas. Não adianta só copiar. É necessário adaptar tudo ao seu próprio estilo. Seja um software, uma agenda ou uma planilha, use-os permitindo-se adaptar ao seu modo de trabalho.
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Tudo isso permite "dobrar" o tempo e o espaço em torno de um eixo que é o líder mesmo. Em torno dele estão não só os seus liderados e o contexto de trabalho, mas também todas as demandas que surgem no dia-a-dia. Se você sai dessa posição central e vai à periferia, deixa de dominar o entorno, perde a capacidade de comunicar-se igualmente com tudo, desvia a atenção da sua equipe e perde eficiência. Como a luz, da teoria da Einstein, algo tem de ser fixo como referencial para os outros. Neste caso, é você, o líder.
Pensando bem, é sim uma maravilha da Teoria da Relatividade...

Estratégias e Estrategistas, eis a questão

Quando vou a uma empresa interessada em contratar consultoria para o planejamento estratégico, é comum perguntarem com qual metodologia trabalho. Eis a questão. Normalmente transfiro a pergunta, questionando qual metodologia eles preferem utilizar. Explico que há muitos métodos, muitas ferramentas, inclusive softwares, e que isso não é o mais importante. Não por que sejam recursos inválidos, ao contrário, o instrumental de planejamento chegou num ponto de grande versatilidade e muitas opções. A questão é outra.
Pergunto: de que vale uma boa ferramenta para quem não sabe utilizá-la? É a mesma coisa com a estratégia e o planejamento empresarial. Precisamos de estrategistas, mais do que de métodos de planejamento estratégico. Eis a questão.
Cynthia Montgomery, professora de Harvard, no seu recente livro "O Estrategista" serve de apoio aos meus argumentos (afinal, ela é famosa, eu não). Mostra que a principal função da liderança é a estratégia.
Não só a elaboração, mas também a execução da estratégia correspondem às principais funções dos executivos. Mas eu acrescento que a maioria das empresas pretende resolver isso com instrumental, não com estrategistas. Falta dar atenção ao treinamento e ao desenvolvimento de líderes com poder estratégico real. Independente das metodologias.
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Então eu pergunto a você gestor: quer ser apenas um usuário de ferramentas de planejamento - seja ela qual for: BSC, PES, BOS, etc. e etc. a sopa de letrinhas é sempre engraçada... - ou você prefere ser um autêntico estrategista?
Ser ou não ser, eis a questão.

Vencer - que significa?

Relendo (pela terceira vez!) o fantástico livro do estrategista indiano Ketan Patel, consultor de bancos e governos pelo mundo todo, pensei em como o tema da ESTRATÉGIA pode ser profundo e rico. O autor de "O Mestre da Estratégia", editora Best Seller, fala algo que poderia sim mudar o mundo: a concepção de que a vitória não implica, necessariamente, ganhar e perder.
Vencer tem sido um sinônimo de ganhar, implicando na perda de alguém ou de muitos. Partindo dessa premissa, as formas de competição, dominação e exploração seguem como sendo estratégias aceitas pela sociedade atual, especialmente no meio corporativo e político. Acontece que raramente nos perguntamos se é realmente imprescindível que alguém perca... Será que essa é a única forma de vitória? Será que para eu vencer, alguém terá de perder? E isso seria realmente vencer?

Planejamento Estratégico

O planejamento empresarial, na sua formalidade ou na sua informalidade, tem como principal benefício a aprendizagem organizacional. O resultado mais importante não é um "Plano", ainda que isso seja fundamental para guiar a execução da maior parte das estratégias de uma empresa. Na realidade, elaborar o plano é outra atividade muito crítica, que depende de muita noção prática e operacional.
Mas quero destacar mais uma vez, como tantas em que já o fiz aqui neste blog, que o principal do processo de planejamento é o aprendizado que os executivos têm e que toda a empresa pode adquirir, na figura de seus principais líderes e no conteúdo intangível de sua cultura. A evidência disso pode ser observada não só depois do trabalho e de seus ganhos obtidos, mas inclusive antes. Vejamos:
- Não é possível aprofundar questões do negócio se os principais executivos não estão predispostos a fazer isso. E normalmente isso envolver que eles próprios aprofundem suas questões... Por isso essa abertura ao diálogo não é sempre fácil.
- Não é possível desenvolver um trabalho com início, meio e fim, se não há compromisso com essa tarefa. Já participei de muitos processos de planejamento estratégico que não chegaram ao fim pela falta de engajamento dos próprios empresários!
- Não é possível entender a empresa em profundidade e o mercado em toda sua complexidade se os líderes que estão atuando no planejamento não conseguem lidar com abstrações e/ou conceitos fundamentais. Não é questão de ter cursado um MBA... É questão de vontade para aprender e inteligência para participar.
Vejam que todos estes 3 itens dizem respeito mais ao aprendizado do que ao plano. Aliás, haverá plano sem novas visões sobre o negócio, no presente e no futuro desejado? Claro que não. Aí fica tudo na mesma... A empresa continuará sendo movida pelas circunstâncias.
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E o que os líderes precisam para suportar essa responsabilidade e cumprir com esse trabalho (que é da alta gerência e é intransferível)? Simples, precisam estar dispostos a aprender. Ou seja, HUMILDADE!!

Líderes de Empresas Start up

O empreendedor - por definição, o que assume a responsabilidade pelo risco - é um líder que se expressa num contexto muito particular: a empresa start up, isto é, aquela que recém está nascendo.
Trabalhei durante alguns anos atendendo empresários que se dedicavam a desenvolver novos negócios, inclusive visando financiamento - BNDES, Finep, Investidores, Fundos de Participação, etc. Sei que a incerteza e a falta de recursos é companhia constante para esses líderes. Sei que pude ajudar a muitos simplesmente por estar ao seu lado, conversando e ajudando a avaliar e a elaborar planos de negócio. Foi uma experiência muito interessante.
Um recente livro publicado, chamado "A Start Up Enxuta", indicou-me algo que já sábia, mas que não estava totalmente claro. Os indicadores de resultado para essas sementes de empresas são aprendizados. O autor também argumenta que se deve explorar aos poucos, com tentativas conscientes, diferentes situações, arranjos, idéias e tratativas com clientes e fornecedores. Como a empresa ainda não nasceu, o empresário precisa conhecer o negócio e isso implica num necessário aprendizado.
Mas não se trata de simplesmente passar por experiências... Há que validar o que foi aprendido com constatações que normalmente são definidas pela resposta do mercado e dos clientes. O líder, portanto, deve garantir que esse know-how fique "aprisionado" na empresa. Com isso ela vai acumulando conhecimento e começa a forjar sua futura cultura organizacional.
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Você que tem ou quer montar sua start up: saiba que é um contexto difícil, cheio de incertezas e desafios, mas não deixe de explorar o território (do mercado e da própria empresa) através de experimentos e tentativas diversas. Aos poucos começará a nascer uma imagem mais clara do negócio. Da minha experiência, após 3 anos, no mínimo. Alguns negócios demoram mais para mostrar sua face completa. E será que está completa? Enfim, não tenha medo de aprender.

Poder e Liderança

Um clássico da literatura contemporânea da liderança, o livro Leaders, de Warren Bennis e Burt Nanus, define:
"Poder é a energia básica necessária para iniciar e sustentar a ação, ou, para dizer de outro modo, a capacidade de traduzir a intenção em realidade e sustentá-la. Liderança é o uso sábio deste poder: liderança transformadora".
Acho que poderíamos questionar o quanto de poder e sabedoria realmente há nos dirigentes (públicos e privados) de hoje. O próprio Warren Bennis, desde seus estudos da Universidade de South California, opina sobre a carência de bons líderes no mundo atual.
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Líderes: desenvolvam seu poder de realização e sua sabedoria para orientarem-se para o Bem. Isso não é só um direito, atualmente é uma necessidade. Não é o poder que corrompe, mas a falta dele. Cresçamos!

Como dar uma notícia ruim...

Às vezes a tarefa do líder não é agradável. Na realidade, em muitos momentos o exercício do poder é ingrato - somos os que têm de fazer algo que ninguém quer fazer...
Lembro de uma vez que, aos 17 anos, tive de demitir umas 15 pessoas em uma obra de engenharia. O cliente era a Nestlé e teríamos de trocar quase toda a equipe. A causa disso foi justamente um conflito entre o nosso supervisor local e o executivo da Nestlé. Sabíamos que se ele fosse demitido, boa parte dos operários iria querer acompanhá-lo. Ao chegarmos na fábrica, nosso gerente pediu que eu fizesse a demissão, pois ele "não ia conseguir fazer aquilo". Talvez por inconsciência e temeridade, eu respondi que faria. Sem problemas. Foi uma das experiências iniciais mais duras...
A questão é essa: não podemos escolher sempre o tom do assunto. Pois às vezes é o assunto que nos escolhe. E a vida de um coordenador, gerente ou diretor, seja qual for seu nível no organograma, vai conter também essas situações. Desde já, saiba que vai crescer e aprender sempre com isso.
Mas enfim, como dar notícias ruins? Minha sugestão é não mascarar. Comece com a frase: "Tenho algo chato para dizer-lhe". Isso estabelece o contexto para a conversa de um modo honesto e sincero. Normalmente as pessoas valorizam serem tratadas com honestidade e sinceridade. Se não for o caso, o problema não é com você...
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Outra coisa: sempre mantenha sua humanidade. Não importa o que tem de ser dito, jamais deixe de sentir compaixão pelas pessoas! Faça o que tem de ser feito, mas preserve os seus sentimentos. Isso tampouco é fácil, mas é fundamental para um bom líder.

Estilo de Vida

Estilo é diferente de estereótipo. Estereótipo é rótulo. Estilo é a expressão autêntica da individualidade. Não há em verdade dois estilos iguais. Pode haver semelhantes. Mas todo estilo, por definição, é único.

A manifestação visual do estilo é a elegância. Em filosofia, chamamos COMPORTAMENTO, em referência à moral.

Acontece que, como falava Ortega y Gasset, a elegância é função da inteligência. Como ensinou o filósofo espanhol, a etimologia das palavras se encontra em uma mesma origem: elegere, escolher. O inteligente-elegante é o que sabe escolher.

Escolhe, portanto, o seu caminho, os seus amigos e o seu vinho. Escolhe assumir a responsabilidade por sua vida e mostra, com sua elegância, seu estilo de vida.

Por que contratar um consultor para desenvolver as lideranças da minha empresa se eu mesmo posso fazer isso, ou então, deixar que eles se desenvolvam sozinhos, sem precisar gastar dinheiro ou tempo com alguém que virá de fora, me dizer o que eu poderia fazer para aprimorar o desempenho dos meus gerentes?

Pelo mesmo motivo que este título está muito grande... Dá para simplificar sem perder a essência.
Para isso, o consultor especializado em formação de lideranças é útil.
Empresário, pense nisso!

Tenho de montar uma equipe...

Sempre que tiver de recrutar um time de trabalho tenha em mente que:

1) Não existe profissional perfeito;
2) Diferenças é que têm valor.

Do primeiro critério, sai uma dica não-convencional: dado que todo mundo tem defeitos, saiba que é importante conhecer rapidamente (ou o mais rápido possível) os defeitos dos subordinados para ver se são aceitáveis. (Não é questão de ter ou não defeitos, mas ver se são aceitáveis).
Do segundo critério, podemos inferir que se temos todos os indivíduos semelhantes, com as mesmas características, perdemos riqueza no conjunto. É fundamental saber misturar bem os perfis e as competências.
Esses 2 pontos servem de base para pensar a identidade do grupo que queremos ter. A partir daí se pode montar um plano de recrutamento e começar a seleção. Com bom recrutamento a seleção fica, digamos, bem fácil.
Claro que, como sempre, vai depender do contexto. De acordo aos objetivos/desafios do trabalho, dos aspectos subjetivos/emocionais e dos recursos/tecnologia que temos à disposição é que poderemos visualizar melhor o plano. Mas nunca se esqueça desses 2 pilares, simples e fundamentais.
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E sempre tenha em mente a sua responsabilidade, como líder, de educar, orientar e desenvolver seu pessoal. Montar uma equipe não é o mesmo que desenvolvê-la, são habilidades diferentes. Mas é certo que ao definir a equipe do projeto é preciso já ter em mente essa premissa.

Sempre fui técnico, agora serei gestor...

Então você sabe o valor da habilidade e do conhecimento que tem com suas tarefas técnicas; deve saber que foi custoso desenvolver o domínio de suas atividades; pode ver os novos chegando e notar sua dificuldade inicial, lembrando de como você mesmo era quando começou; consegue deduzir o quanto é valoroso o seu conhecimento e sua experiência...
O mesmo valerá para sua nova fase. A gestão é também uma ciência e uma arte, tão ou mais complexa que as tarefas técnicas. Não é nem melhor nem pior, mas com certeza é tão trabalhoso se desenvolver profissionalmente nisso quanto foi para seu processo prévio, como especialista técnico. (O termo "técnico" vale aqui para uma ampla esfera de funções.)
Seja da área industrial, financeira, comercial, logística, etc. sua experiência acumulada não se perde. Porém, pensar que ela é suficiente para gerir uma equipe, por exemplo, é tão errado quanto pensar que alguém que nunca viu uma máquina na vida poderá operá-la com eficácia; ou pensar que quem nunca cuidou do contas a pagar e receber poderá ter a visão analítica e o controle necessários; ou que um vendedor pode nascer do dia para a noite. As funções "técnicas" não são as mesmas que as funções "gerenciais". Então, seja humilde mais uma vez e aproveite um novo ciclo na sua carreira, um novo início, que não é "do zero", mas que pode representar uma renovação e uma nova motivação... Divirta-se!
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Recomendo: concentre-se no "feijão-com-arroz". Dedique-se a dominar as responsabilidades básicas, como administrar o tempo, delegar e supervisionar as tarefas, coordenar e motivar o pessoal. Busque conhecer as pessoas e orientá-las, fazendo uso de seu conhecimento técnico e de sua experiência profissional. Agora você está na vitrine! Seja bem-vindo.

Como lidar com um funcionário difícil, que não se compromete?

Em primeiro lugar, recomendo conversar com ele diretamente. Reserve um horário, uma sala, um cafezinho e, com toda cordialidade e verdadeiro desejo de ajudar e fazer o bem (para ele, para si mesmo, para a equipe, para a empresa, para os clientes, para o universo!) seja direto. Explique que ele não está correspondendo ao que você espera dele. Daí vem uma série de derivações:
1. Ele pode questionar e contra argumentar. Isso é bom. Aproveite e converse. Aprenda também. Seja humilde e assertivo ao mesmo tempo. O resultado só pode ser proveitoso. Ambos sairão com mais entendimento do que está acontecendo.
2. Ele pode demonstrar que está desanimando, desmotivado. Aí surge outro problema. A motivação profissional é importante - ainda que não justifique a falta de comprometimento. Então, siga a conversa com o novo enfoque.
3. Ele pode pedir ajuda. Ajude.
4. Ele pode mostrar que lhe falta capacidade para ser mais comprometido. Neste caso, você terá de assumir um papel de coach/mentor e desenvolvê-lo como profissional.
5. Pode ser que ele não queira, de verdade, se comprometer. Por razões próprias, ou por que não consegue se enquadrar. Neste caso, demita-o, para o próprio bem dele (assim não perde tempo achando que as coisas estão bem ou vão melhorar).
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Nota: lembre-se que a premissa é que você deve fazer isso com atitude REAL de boa vontade e interesse em realizar o bem, para o seu colaborador, para si próprio, para os demais integrantes da equipe, os clientes, o negócio e... sabe-se lá... o universo!

O estresse executivo

Nós, gestores, trabalhamos sob pressão. Estamos sempre resolvendo problemas. Não fosse assim, seríamos dispensáveis. Mas, para o bem de nossas carreiras (e do leitinho das crianças...) temos a oportunidade de lidar com dificuldades e desafios cada vez mais complicados, sob maior pressão psicológica, mais riscos e, deveras, muito mais responsabilidade.
Proponho: desde dentro há que surgir também uma força que se contraponha ou equilibre esse peso que vem de fora. O executivo só pode sustentar-se na sua condição crescendo interiormente e assumindo uma atitude de fortaleza e firmeza capaz de confrontar as circunstâncias. Circunstâncias essas que apresentam uma série de fantasmas...
A ira, o medo, a ansiedade, o nervosismo são todas energias que podem ser utilizadas como aliadas, desde que sejam redirecionadas para o confronto. Assim, ao invés de "descontar" com raiva em alguém, o verdadeiro líder usa a energia da cólera para ser mais assertivo, convicto, atento e concentrado. Deste modo, aproveitamo-nos da tensão para ganhar mais potência.
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E uma idéia genial também me ocorre: descanse! Aprenda a descansar. Saiba fazer seu contra-ritmo no meio da rotina intensa da semana e aliviar um pouco a tensão. É inteligente e seus subordinados vão agradecer...

O Númeno da Liderança

Liderança não é sinônimo de líder. A liderança é um fenômeno social que, obviamente, tem o líder como protagonista, mas não exclusivo. A extensa literatura sobre o tema, durante um bom tempo, privilegiou o líder como elemento central e hoje, ao que parece, há uma inclinação de muitos autores e pesquisadores sérios do tema para um foco nos liderados. Ademais, o contexto deverá ser contemplado, uma vez que a relação líder-liderado forçosamente muda, dependendo da situação, do momento, do lugar. Assim, para descrever o fenômeno precisamos de no mínimo três elementos: líder, liderado(s) e um contexto.
Mas e como descrever seu númeno? Sim, por que todo fenômeno, segundo os filósofos pitagóricos, possui um númeno, isto é, sua causa, sua explicação. Passando o olho na história, admiramos os grandes líderes, apreciamos a coragem e a obediência dos liderados, estudamos e analisamos as circunstâncias de seus feitos... E qual a força que impulsiona isso?
Os antigos guardavam para isso um lugar nos seus mitos. Deste modo, o númeno ou causa da liderança ficava consagrado ao que os chineses chamavam de "mandato do céu", ou o que os hindus chamavam "manava dharma", ou o que os egípcios simbolizavam pela "predileção de Hórus". Gregos sistematizaram o númeno da liderança na inspiração dos seus Deuses, marcadamente na "natureza heróica". Os romanos, com seu cursus honorum, chegaram a institucionalizar a liderança através de suas escolas de oratória, que ensinavam a associar "virtus, pietas e auctoritas". Os cristãos, depois, atribuíram à "graça divina" a santidade dos reis. Os pensadores da modernidade, deixaram o númeno reservado ao "contrato social".
Hoje, está mais para o tecnicismo e o intelectualismo a salvaguarda da explicação do fenômeno da liderança. Psicanalistas, teóricos da administração, cientistas políticos, sociólogos, entre outros, debatem e debatem-se tentando encontrar a causa do fenômeno que, segundo alguns, move a história. Não há acordo, nem perspectiva de se chegar a ele. Os PhDs não conseguiram desvendar esse númeno...
Afinal, de onde vem a liderança? De um mistério. Responder assim, não é crença ou superstição. É sabedoria. Sabedoria para aceitar causas que surpreendem a racionalidade humana. Sabedoria necessária para ver esse mistério dentro de si. E então vivê-lo.

Quero ganhar projeção como líder...

Não se pode desenvolver uma boa imagem profissional dissociada de uma autêntica identidade profissional.
Os antigos gregos usavam um binômio para explicar isso: ETHOS-ESTETHOS. Daí podemos compreender a relação entre ética e estética, ou entre o Bem e o Belo. Filosoficamente são duas idéias (ou arquétipos) associados pela sua própria ontologia, são como dois seres irmãos. Um é interno, outro é externo.
Assim, um líder que quer ganhar projeção na empresa precisa entender que isso é bem difícil se não estiver, primeiro, dedicado a desenvolver uma sólida base de competências e de caráter. Além de difícil, é perigoso. Se não der certo, melhor. Se der certo, terá um problemão: sustentar uma imagem artificial, perante as pessoas, perante a organização, perante si mesmo.
Dito isso, partindo do pressuposto de que está assimilado modelo binário de Identidade-Imagem, seguem algumas recomendações:
- é necessário não só saber das coisas, mas também expressar isso. Ou seja, é preciso comunicar-se e compartilhar. O isolamento não ajuda em nada (mesmo pensando para si mesmo que sabe que os outros...);
- como estratégia de marketing pessoal, procure deixar claro o seu diferencial. É certo que todos temos várias habilidades e conhecimentos, mas as pessoas não guardam nas suas mentes imagens complexas... Assim, é preciso facilitar o processo, construindo uma marca pessoal baseada em duas ou três características principais. Você se destaca em negociação? É imbatível na análise financeira? É o melhor da empresa em orientar e dar feedback? É desatacado como gerente de projetos? É capaz de resolver mil pequenos problemas ao mesmo tempo?
- definido isso, seja corajoso e busque desafios coerentes com suas competências principais. Exponha-se! Procure "sarna para se coçar"...
- e paciência: acumule, ao longo do tempo, fatos bem concretos que sustentem seus diferenciais. Isso é o verdadeiro currículo. Daí pode então pensar em ganhar projeção.
O resto vai depender da organização em que você está, do setor, do estágio de maturidade da empresa, de como estão indo os negócios, etc. Mas isso é outra história, fica para outro post.

Assumi um cargo de chefia...

Apesar de que o nome do cargo não é indicativo (nem garantia) de que se está a liderar, é certo que na maioria dos casos a carreira do líder começa a ganhar forma quando é promovido a uma função explícita de chefia. Pode ser supervisor, coordenador, líder técnico, gerente, ou outro nome; o fato é que isso demarca, para muitos, um episódio e tanto na estrada profissional.
Algumas dicas para os primeiros 90 dias, então:
- em primeiríssimo lugar: faça o feijão-com-arroz. A inovação tem valor, mas primeiro conheça o terreno e comece a construir autoridade (pois ela não vem do cargo!);
- segundo, continua focado em acumular autoridade (moral!) a partir de dois principais pilares: conhecimento técnico e trabalho, muito trabalho.
- siga dando o exemplo sempre, encarnando o axioma confuciano de que o líder é aquele que vai à frente, mostrando como se faz. A coragem, a iniciativa, a disciplina vão ser úteis para conseguir a adesão dos integrantes da equipe;
- agora algo fundamental: conheça seu time! Em profundidade, o que significa que você vai ter de dedicar tempo e energia para conversar e entender o ponto de vista particular de cada um.
- desenvolva, paulatinamente, uma agenda coletiva para administrar o tempo e dar ritmo de trabalho.
- crie uma "mitologia de grupo", isto é, defina metas e uma visão de futuro inspiradora, baseada em valores humanos e em desafios que sejam atingíveis mas, sobretudo, estimulantes.
- por fim, seja você mesmo! Jamais tente ser algo que não está de acordo à sua íntima natureza. Liderança tem a ver com autenticidade.
Essas são as dicas para os primeiros 90 dias. Depois desses três meses, com certeza já vai estar ambientado e então poderá inovar, propor mudanças, ousar, etc.
Boa sorte!!

Teorias de Liderança - onde está a verdade?

Teoria vem do grego e significa uma visão sobre as coisas. Assim, uma teoria é útil quando oferece uma visão clara sobre um assunto. Não precisa ser total e completa. Se ajuda a compreender já serve como uma boa teoria.
As teorias de liderança abundam em livrarias com nomes de autores de diversos lugares e momentos da história. Nenhuma delas é completa, mas elas todos, no seu conjunto, são muito úteis para compreender o fenômeno da liderança.
Somam-se contribuições da história, antropologia, psicanálise, psicologia, sociologia, ciência política, administração, biologia, entre tantas áreas do conhecimento que permitem ver o indivíduo e as relações humana através das suas particulares lentes. Os líderes podem se apropriar dessas visões para expandir a sua própria. Pois a verdade nunca será encontrada pelos olhos alheios. Na realidade, a verdade está dentro de cada um, na medida em que pode constatar, pelas suas vivências e pelo seu entendimento, como funcionam as coisas. Claro que não será a verdade absoluta... Mas já serve. E a prova disso não estará em novas teorias, mas na prática do dia-a-dia, dando o exemplo, constatando por si mesmo que é  verdadeiro e que é falso. O exercício consciente dessas verdades próprias de cada um confere veracidade ao deixar seus rastros na história. Por fim, é o tempo quem aprova ou desaprova.
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Pergunto: em base ao teste do tempo, não seriam Platão e Confúcio mais verazes que muitos autores que não vêem suas teorias sobreviverem? Não seria a visão clássica a mais atual de todas? Não estaria a verdade mais próxima das visões desses filósofos do que do intelectualismo enfadonho de tantos modernos "pensadores"? Qual é a sua visão sobre tudo isso?

Estratégia e Execução

Essa comum dicotomia talvez não exista na prática.
A formulação ou concepção da estratégia como tarefa mental isolada não é real... O dia-a-dia de um líder integra necessariamente o pensamento abstrato e o concreto de tal modo que não é fácil discernir quando se está elaborando e quando se está acompanhando a execução da estratégia. Ou seja, na prática gerencial, seja no alto escalão ou no comando de uma célula no chão-de-fábrica, as coisas andam tão juntas que a teoria convencional das escolas de administração torna-se alienante....
Cynthia Montgomery, no simpático livrinho "O Estrategista", tem uma frase admirável a esse respeito: "Muitas pessoas acreditam que o trabalho principal do estrategista é pensar. Não é. A tarefa número um é definir um programa e tornar a empresa capaz de executá-lo".
Assim, uma referência para sabermos se estamos atuando como estrategistas é a integração das ações e do acompanhamento das ações da equipe com a visão abstrata. Talvez a palavra seja COERÊNCIA estratégica, como alguns autores têm usado. Essa coerência exige um esforço de liderança tremendo, pois é muito fácil o sistema todo se desarranjar...

Ritmos e Contra-ritmos

Um desafio do dia-a-dia para qualquer profissional é manter-se ativo o tempo todo. Pode ser até que estejamos "no trabalho", mas não necessariamente "produzindo". O desempenho individual depende de muita concentração, atenção e a preservação de uma dinâmica constante, apesar das variações próprias do ritmo do dia.
Uma dica: há que desenvolver uma habilidade de atuar com ritmos e contra-ritmos. Isso aprendi nas artes marciais... No treinamento é impossível manter a mesma carga ou exercício durante várias horas. No entanto, é plenamente possível variar os exercícios. Assim, enquanto um músculo descansa, podemos utilizar outros... Analogamente, podemos variar o uso dos neurônios...
Assim, depois de 3 horas na tela do notebook, pode-se aproveitar para pôr os papéis em ordem (alguma ordem!); depois disso, dá para retornar ligações; depois, fazer aquela reunião na empresa; depois, vamos para o cliente; depois, voltamos para o computador; e assim por diante. Fica mais fácil manter-se em alta intensidade de trabalho variando as tarefas, com ritmos e contra-ritmos.
Fica a dica.

Encontrando a si mesmo

Encontrando Forrester é um dos melhores filmes que já assisti. Nele, Sean Connery, em atuação impecável - para variar - é um escritor que estava em seu ostracismo voluntário quando um jovem escritor (ou que queria ser escritor) encontra-o. Numas das mais belas passagens do filme, pela sua singeleza, o rapaz pergunta-o o que deveria fazer para aprender a escrever. Forrester, o velho escritor, reponde-lhe: escreva, simplesmente escreva.
Encontrar a si mesmo deve ser um exercício assim. Protagonizado por cada um de nós, exercitando nossos talentos e trazendo à tona, pelo esforço e pelo trabalho, o melhor de nós. E só há um jeito mesmo de fazer isso: atuando, expressando-se, escrevendo, como na metáfora do escritor.
Assim, atue, expresse-se, escreva. Seja você mesmo. Mais e mais.
Encontre-se, saia do ostracismo - voluntário ou não.
Dê ao mundo o que o mundo espero de você...

Ativismo social muda o mundo?

Não creio que haja tanta diferença entre as multidões que se reúnem hoje - a partir das redes sociais da internet ou através de qualquer outro meio - para fazer passeatas e tudo o mais e as gentes francesas revolucionárias... sejam as do final do século XIX, sejam as de maio de 68.
A verdade é que esses episódios derramam lágrimas (e às vezes sangue) e promovem rupturas violentas cuja duração é muito questionável. Vejamos:
- logo após a Revolução Francesa, voltam os Luíses ao trono.
- logo após Maio de 68, os estudantes voltam para as universidades ler os mesmos livros.
- logo após o Impeachment, no Brasil, a geração "cara pintada" volta a envergonhar-se com a corrupção no país.
- logo após qualquer movimento de massa, perguntamo-nos: isso realmente muda o mundo?
Com internet e redes sociais, pode ser ainda mais estranho, dada a alienação típica desse pessoal que vive uma vida virtual por excelência.
Talvez o ativismo social tenha uma participação na formação das sociedades e até da subjetividade de cada indivíduo que dele participa, mas não creio que isso possa mudar o mundo. A história mostra que essas movimentações ocultam mais do que mostram as verdadeiras forças que orientam as massas.
Portanto, que tal deixar de ser massa?!
O indivíduo consciente, que, antes de tudo se esforça por mudar a si mesmo, esse é o verdadeiro ator da história. Seja liderando, seja seguindo. Já não importa, pois está fazendo suas escolhas. E elas, pelo menos para ele, podem ser duradouras.

Conhecer sentimentos

É fundamental o líder conhecer sentimentos. Como poderia liderar um grupo caso não tivesse a competência para desvendar o emocional de cada um?
Só que, para conhecer os sentimentos, precisa tê-los sentido antes. A liderança é um fenômeno das relações humanas, logo, sua substância é toda humana. Os bons líderes são experimentados pela vida. Ganharam vivências de dor e prazer e acumularam repertório suficiente para ter EMPATIA - colocar-se no lugar do outro.
A frieza não faz um líder. Faz um idiota que só comanda em nome do seu cargo (quando muito). Normalmente, é ridicularizado pelas costas. Isso não é um líder. (Esse coitado precisa de ajuda).
Também não se trata de ser romântico. O romantismo também não faz bons líderes. Talvez faça bons artistas (ou não, há quem não goste dos românticos...).
Conhecer sentimentos não implica em ser "sentimentalóide" (isso é romantismo). Implica em ter certas virtudes próprias de quem acumulou experiência de vida e pode, com ela, compreender as demais pessoas à sua volta. E, daí, liderá-las.
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Um exercício interessante: há uma infinidade de sentimentos possíveis de serem sentidos. Conhecê-los é especificá-los. Cinema, música, museus, livros e poesia ajudam muito. São formas de reproduzir em nós, através da arte, sentimentos específicos. Por exemplo: amizade, rancor, saudade, tristeza, medo, ansiedade, angústia, tranquilidade, leveza, raiva, surpresa, etc. E a cada vez que reproduzimos um destes sentimentos, devemos observar o que ele provoca em nós. Com isso, será mais fácil entender por que as pessoas são como são.

Se minha empresa falasse...

Sinopse sobre o meu livro, da Livraria Cultura:

'Em Se minha empresa falasse...', o autor resolve pôr algumas de suas vivências como consultor no formato de crônicas que sugerem, entre outras histórias, a possibilidade de os executivos e empresários conversarem diretamente com as organizações que comandam. É um estímulo à reflexão inteligente e criativa sobre um dos temas mais complexos do cenário corporativo; a empresa como um ser vivo, seus ciclos de vida e a interação com os agentes de seu meio.
Para comprar: http://www.livrariacultura.com.br/Produto/LIVRO/SE-MINHA-EMPRESA-FALASSE/42111275

Gestão do Significado

A liderança tem várias dimensões. Desde o seu aspecto técnico, envolvendo maneiras de motivar as pessoas, de como conduzir reuniões de trabalho, como delegar e coordenar tarefas; até o seu ponto mais elevado e profundo, que podemos chamar de gestão do significado.
Para todas as pessoas há (ainda que subconscientemente) um porquê e um significado em seu trabalho. Pode ser a simples aquisição do salário, para os mais simplórios; pode ser a forma de fazer uso do diploma da faculdade; pode ser um modo de expressão de si mesmo, de realização pessoal e cumprimento da sua vocação.
Parte desse entendimento do sentido das coisas, depende dos líderes.
É comum vermos a "capacidade de estabelecer a visão" como uma competência que caracteriza as lideranças. Pois bem, de modo mais humano e básico, isso diz respeito a ajudar os outros na compreensão de si mesmos e dos motivos mais intrínsecos de suas vidas.
No ambiente profissional - que toma quase um terço da vida - é fundamental termos a chance de viver com entusiasmo. E isso depende de ter um porquê para o trabalho. E isso depende de uma ajuda dos líderes que estão à frente, dando a direção e o exemplo.
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Dica: não se limite a ir à frente, dando a direção e o exemplo. Dedique tempo e energia para conversar de modo franco com seus liderados. Ajude-os a compreender em profundidade que é que os motiva intrinsecamente. É, também, tarefa do líder, gerir o significado das pessoas no trabalho.

Líder Platônico

Para o grande filósofo grego a Educação significava "treinar, desde o berço, na virtude". Assim está expresso, literalmente, na obra As Leis (Nomoi). Já no primeiro capítulo, Platão descreve a necessidade de transformar o medo em Coragem e a busca desenfreada por prazer em Pudor. Sabedor de que é tarefa difícil, o livro segue discorrendo uma metodologia educacional bem completa para garantir o surgimento paulatino de bons cidadãos e grandes lideranças.
A má interpretação das idéias de muitos dos clássicos leva a preconceitos e desinformação. Assim, o "amor platônico" não é bem o que comumente se diz - para isso, recomendo estudo aprofundado do livro "O Banquete". Pensa, o ignorante, que o amor platônico é adorar uma pessoa à distância... Mas trata-se da tendência que o ser humano tem de buscar o divino, o Belo e o transcendente - em si mesmo, nas coisas, na natureza.
Que pensaria então o desconhecedor dos ensinamentos do mestre da academia a respeito de sua visão dos líderes? Ora, não se trata de dirigir os seguidores à distância!! Isso é o que fazem os medíocres chefes contemporâneos. Precisamos mudar isso. Precisamos de líderes que dão o exemplo de virtude - Coragem, Sabedoria, Moderação e Justiça. Precisamos de um líder à maneira de Platão.
Se isso lhe parece difícil de conceber (ou mesmo de tentar ser), saia da frente, por favor. Deixe que aqueles que se dedicam a isso possam passar. E siga-os. É melhor seguir um bom líder do que se fazer de um. Mas, se ainda assim, a vaidade e o orgulho o impedem, então fique na sua adoração à distância...

Contemporâneo x Extemporâneo

Que é que pode ser qualificado de contemporâneo? Tudo aquilo que caracteriza o modus vivendi do mundo atual, no geral, na maioria dos casos – na média, da massa, da multidão, do povo, do bando, de todo mundo... Ou seja, o contemporâneo, de um certo ponto de vista, é o comum do momento.

Os líderes – que se lançam à frente e atraem seguidores – não podem ser comuns; devem ser vanguarda. Pode-se chamar inovação, como hoje está na moda (mas neste caso vira contemporâneo, logo, na média, comum). 

Assim, se a moda é contemporânea, o líder é clássico, está fora ou aquém dos modismos. E assim pode se associar e revestir de predicados universais e atemporais, como: coragem, generosidade, bondade, inteligência, disciplina, humildade, humanismo, responsabilidade, etc.

Vejam só: as pessoas hoje em dia, de tanto quererem ser originais e diferentes, acabam sendo como todo mundo. Sem individualidade. Todos contemporâneos... E há os que acham que o clássico é que é careta.

Não. O clássico é o que venceu o teste do tempo. Excedeu os limites da moda e do momento. É extemporâneo.

Mudar só por mudar?

Recentemente tive de lutar contra meu apego e modificar algumas coisas numa das organizações que dirijo. Ser diretor implica em ter de fazer o que é necessário, não necessariamente o que gostamos...

A velha resistência às mudanças que toca todo ser humano acusa o golpe quando mudamos móveis de lugar, alteramos o lay-out das salas, invertemos o fluxo do movimento das pessoas. É bem concreto, e bem subjetivo também. 

Dá para ver como o visual e o concreto implicam em símbolos que nos indicam valores - pessoais e coletivos. Por exemplo, a arquitetura, a decoração, a arte, o paisagismo, mexem com sentimentos que influenciam a atitude dos "usuários" daquele espaço. 

Mas não se pode mudar só por mudar. Por um afã de emoções quaisquer... A mudança tem de ter sentido, justamente pelo poder psicológico que encerra. Isso requer direcionamento. Requer um sentido, uma teleologia para as coisas. 

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Refleti sobre essa última experiência junto com alguns amigos e, dialogando, cheguei a ver uma coisa importante: não mudamos só por mudar. Mudamos por que era o que deveria ser feito. Era nessa direção que tínhamos de ir.

A inovação ou a mudança por mudar pode ser perda de tempo... Felizes dos líderes e dos seus liderados quando têm um sonho, um objetivo ou um destino claro para onde estão indo. Aí a mudança ganha valor.

Opinião não é conhecimento

Em grego (episteme, conhecimento) temos uma clara diferença de doxa, opinião. Um pesquisador chamado Viktor de Sallis sustenta que a melhor tradução seria "pendor", ao invés de opinião. Às vezes eu denomino em palestras de "tendência", como um resultado de paradigmas e preconceitos (que todos nós temos, diga-se de passagem). Mas, seja lá como se prefere traduzir, como diria Platão, "doxa não é episteme".
Para sabermos o que realmente conhecemos e o que é só uma opinião ou tendência ou pendor ou qualquer coisa que não é conhecer, sugiro refletir ao contrário do que normalmente se faz: ao invés de pensar em acúmulo de dados e informações, proponho identificar a ausência de limitações, preconceitos e rigidez. Quanto mais aberta e clara está a mente em relação a um certo assunto, mais estamos próximos do conhecimento. Por outro lado, quanto mais rígida, fechada e confusa, mais estamos perto da opinião.
A falsa sensação de conhecer as coisas não é realmente conhecer. Falar por falar pode ser simplesmente vulgar; ou enrolação. E é interessante que às vezes, nas relações do cotidiano, os que mais sabem são os que menos se expõem.
Opinião não é conhecimento - busquemos conhecer, não opinar. Isso exige uma atitude e um compromisso. Não é brincadeira de criança.
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Hoje em dia todo mundo pede-nos uma opinião, já perceberão? Qual sua opinião sobre a Petrobrás não dar o lucro que devia? Qual sua opinião sobre a Venezuela? Qual sua opinião sobre física quântica? Qual sua opinião sobre a escalação do time do Felipão?
Seria um mundo melhor se nos pedissem conhecimento...

Imagem Profissional

A atitude é aquilo que só nós vemos de nós mesmos. As pessoas podem deduzir ou tentar deduzir nossa atitude, mas só podem ver diretamente nosso comportamento. Assim, a atitude é interior e o comportamento, exterior. Disso fica uma imagem na cabeça de cada pessoa que nos conhece. Essa é nossa imagem profissional.
É fato que não temos muito controle de nossa imagem - ao menos não podemos evitar que cada um, com seus preconceitos, interpretações e tendências pense de nós aquilo que não somos. E é por isso mesmo que é importante dar um pouco de atenção a este assunto.
Epíteto, filósofo romano, dizia que há coisas que dependem de nós e há as que não dependem. Portanto, com relação à carreira, podemos dominar a atitude e o comportamento, com algum controle sobre as "mensagens" que passamos às pessoas. No comportamento está também o modo como nos vestimos, como falamos e o nosso cartão de visitas. Mas há muito mais que isso. O comportamento é conjunto de todas as nossas ações no dia-a-dia. Logo, a boa imagem de um profissional depende de seu nível moral.
Cuide de sua imagem, pois ninguém fará isso por você.
Uma roupa bonitinha e um website (ou página na face?) ajudam. Mas não se esqueça do essencial!

Maria vai com as outras...

O grande geógrafo brasileiro Milton Santos - reconhecido internacionalmente - quando perguntado, ainda no início dos anos 90, sobre a Globalização respondeu laconicamente: não vai dar certo.
Quem poderia, especialmente naquele momento, após a recente queda do Muro de Berlim e "término" da Guerra Fria, dizer algo contrário à expectativa que se gerava sobre um mundo globalizado?
Afora o fato de Milton Santos ser brasileiro (e negro), ia de encontro a uma outra uma estatística: não era, mesmo, "maria vai com as outras".
Hoje, há diversos economistas, sociólogos, empresários, estadistas e estudiosos que avaliam com mais prudência o processo do mundo globalizado. Sabemos que a comunicação de massa, não comunica somente o melhor de nós... Além disso, há problemas no sistema financeiro internacional. Além disso, há a perda da soberania dos países para corporações cujos interesses não são (e por que seriam?) a justiça social. Além disso, há questões de máfias que se internacionalizaram na "carona" do capital globalizado e sem fronteiras. Além disso, há uma confusão de valores e a decadência da identidade cultural de diversas sociedades. Além disso, tem muitas outras coisas...
As lideranças não podem deixar de avaliar as opiniões e as formas massificadas de entendimento do mundo - normalmente estão equivocadas. Falta cuidado. Um líder tem a responsabilidade de fazer isso com profundidade, seja num país, seja numa empresa, seja em um pequeno grupo de trabalho.
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Um líder, também segue outros líderes, mas isso não significar seguir qualquer um. Em absoluto! E, antes, o seu contrário! Seguir alguém exige escolha, inteligência e responsabilidade. Ao seguirmos as idéias de alguém, também devemos nos comprometer com essas idéias.
E você, está fazendo suas escolhas, ou está indo com Maria?

Ingenuidade x Pureza

Adam Smith afirmava a possibilidade de o mercado, pela "mão invisível", regular-se. Isso é ingenuidade.
Basta ter um pouco de experiência de vida que se pode ver que há pessoas com uma intenção, digamos assim, não tão humana. Não são puros o suficiente para determinar ações em proveito da causa comum ou de um bem coletivo. Atuam, isto é, em proveito próprio. São egoístas.
Agora, vejam, eu acho que os bons líderes devem ser puros. Devem ser humanistas, bondosos e capazes de agir pelo bem das pessoas. E tenho a convicção de que é possível formarmos líderes assim. Sou um platônico... Com isso, muitos dizem que sou ingênuo.
Acontece que pureza não é ingenuidade. É valor e é princípio.
Não precisamos acreditar em qualquer coisa, pelo simples fato de que muitos o afirmem. Estejam entre eles, Adam Smith, Marx, ou quem for. Mas com certeza devemos acreditar em nós mesmos. Isso também é pureza, não ingenuidade.

Fazer polêmica?

Afora o interesse do jornalista que quer atrair audiência, por que fazer polêmica?
A palavra, que vem do grego polemos, já indica o problema: guerra.
Talvez seja herança de Marx, aquele barbudo intelectual que pregava a ditadura do proletariado (e que curiosamente não foi bem um proletário...), baseando-se em um conceito distorcido de Hegel, a dialética.
O materialismo dialético de Marx, além de ser materialista (eu não sou) me causa o incômodo de estar sobre falsas premissas. Uma delas: a história é feita pela luta de classes. Isso é falso! Também acontecem lutas de classes (algumas das quais inspiradas em Marx, por sinal), mas é errado generalizar, esquecendo-se do idealismo, da generosidade, do altruísmo, do voluntariado, da compaixão,  etc. Existem muitas outras motivações humanas, para além das econômicas.
Proponho que não façamos polêmica, mas o seu contrário. Inspiremo-nos na Pax Romana, e tentemos (num debate, numa conversa, numa negociação) verdadeiramente atuar como seres humanos conscientes, que se esforçam para ficar acima da contenda, resolvendo as coisas com solidariedade e generosidade. Parece ingenuidade? Só se for para os fracos, pois fazer polêmica é fácil, difícil é ter cacife para atuar como um cavalheiro. Conclusão: quem faz polêmica (guerra) não é o forte. Quem faz a paz é que é.

Sem valores, sem líderes

Durkheim denominou de "anomia" o estado de uma sociedade sem regras, sem referenciais, sem valores claros. Disse que isso acontece facilmente em períodos de grandes transformações. Chegou a estudar a relação disso com os suicídios. Observou também que as instituições - família, governo, escola, etc - tem papel fundamental na preservação da sociedade e, quando essas instituições perdem sua função, as pessoas (integrantes do sistema social) ficam desnorteadas. Que ruim isso...
Parece o mundo de hoje? Eu acho que sim, em grande parte.
A tecnologia se desenvolveu muito - uma nova instituição? - e nossa moral não acompanhou. E, talvez, tenha até regredido. Falta a noção básica de que nem tudo é relativo, de que há, sim, valores universais, atemporais, como respeito, solidariedade, liberdade, etc. Tudo se confunde e difunde (com a tecnologia da informação) e surge um panorama perigoso para o futuro. Muito ruim.
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Anomia vem do grego, a-nomos, sem regras. Mas vejam que os próprios gregos - como Platão, no livro As Leis (nomoi) - davam ao termo uma ligação com um líder responsável por uma parte da cidade (agoranomos,  astinomos,...). Então, onde estão os líderes responsáveis de que tanto precisamos hoje? Se você que me lê é um deles, que bom. Que bom.

Será que é só com Weber?

Max Weber foi o cara que classificou as possibilidades de dominação (erroneamente traduzida por alguns autores como liderança) em 3 tipos: tradicional, racional e afetiva.
A dominação tradicional foi mal interpretada, passando a ser vista como inércia de costumes. A racional foi limitada aos processos burocráticos. A afetiva, chamada "carismática", peca por um mal uso da palavra carisma, quem vem do grego e tem como mesmo radical "caráter".
Enquanto Weber dava ênfase ao indivíduo e sua busca por um sentido subjetivo nas suas ações sociais, ficou associado ao teórico da burocracia, onde o indivíduo desaparece em sua importância.
Enquanto ele falava de poder como imposição da vontade, traduziram seu conceito para coerção e a submissão maldosa dos povos.
E então, que mais dizer? Um mar de desinformação... Será que isso só acontece com a obra de Weber?

"O poder corrompe"

Não, o que corrompe é a falta de poder.
O sujeito que se corrompe não tem poder moral. Num cargo de alta responsabilidade, sem capacidade própria, sem força de caráter, se corrompe. Ou seja, faltou-lhe algo. Não era por que tinha, mas por que carecia. A carência de virtude é o problema.
Poder vem do latim, potestas, e junto com o termo autoridade, também do latim, auctoritas, formam uma dualidade sempre mal compreendida. Aliás, muitos intelectuais continuam repetindo a frase de Lord Acton de que "o poder corrompe" - os mais intelectuais completam, com nariz impinado, "e o poder absoluto corrompe absolutamente". Isso é uma besteira. Para os antigos romanos, potestas era atributo dos deuses, auctoritas uma qualidade moral acumulada por anos de serviço público.
Vejam, se alguém tem poder (capacidade) de fazer algo, por que pagaria propina para outro fazer por ele? Se alguém não pode (não tem poder) para agir, é aí que se corrompe. Quem rouba, rouba ou por que não tem o que comer, ou por que não tem caráter, ou por que não tem consciência. Poder é ter capacidade para, é dispor das condições para. Seja atuar, pensar, falar, etc.
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Em última instância, o poder é divino, universal, impessoal. O que podemos desenvolver é autoridade, como fonte e forma de exercer uma influência moral, baseada em valores, conhecimento e trabalho. Pena que Júpiter não lança mesmo alguns raios na cabeça dos corruptos...

"Tudo é relativo"

Não, nem tudo é relativo.
O fato de que pensamos diferente uns dos outros e que constatamos diversas preferências, gostos, tendências e apreciações evidencia que algumas coisas, sim, são relativas. Mas não é tudo.
Existem valores universais, atemporais - a solidariedade, a busca pela felicidade, a amizade, a coragem, a bondade.
Não é possível conceber uma sociedade justa apoiando-se apenas em modas e costumes que mudam com o tempo. Algo tem de ficar. O essencial no homem, não muda.
Podemos tentar novos meios, mas os princípios não deveriam ser relativizados. Podemos contemplar progressos e inovações tecnológicas (e isso é bom!), mas sem deixar de cultivar o que não muda, o essencial.
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Aliás, pelo próprio fato de se aceitar o relativismo como uma verdade, teríamos de considerar que ele também é relativo. É, o relativismo é relativo. Logo, nem tudo é relativo...

"Estou meio sem tempo"

Isso pode ser até um problema metafísico: como alguém pode estar sem tempo?! Todos temos as mesmas 24h para gastar por dia. Este, que é o tempo que a Terra demora para girar em torno de seu próprio eixo, pelo que me consta, é o mesmo para todo mundo que está sob a superfície do planeta.
Essa frase é utilizada comumente para dizer outra coisa: isso não é a minha prioridade. Pois se fosse, eu poderia estar sem tempo disponível para fazer outras coisas, não isso.
Acontece que as prioridades podem não ser conhecidas. Mas precisamos refletir sobre elas, para conhecer o que nos é válido. Daí virá o entendimento que o tempo não é só quantidade, mas sobretudo qualidade. Mais do que fazer coisas, ou deixar de fazê-las, é questão de ESCOLHAS. O que me comprometo em fazer e, igualmente, o que me responsabilizo por não fazer.
Teríamos de distribuir as coisas numa hierarquia de prioridades, de modo que aquelas menos importantes para nós, ao não serem realizadas, não vão dar a sensação de perda. Mas se deixarmos de fazer o que está no topo dessa hierarquia, a consciência vai pesar.
Portanto, não ficamos sem tempo nem "meio sem tempo". Ficamos, isso sim, mais ou menos incomodados por fazermos ou deixarmos de fazer o que é válido para nós. Desde que, claro, nos conheçamos.
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E quanto ao interesse de "fazer tudo"; ou quanto às tentativas de "fazer alguma coisa"; ou, ainda, o desejo de "fazer qualquer coisa"; cuidado! Tudo, algum, qualquer, não são coisas importantes. São coisas desconhecidas.

"Isso é óbvio!"

Sim, mas o óbvio só se torna óbvio quando é dito. Ou feito.
Veja, em muitas circunstâncias do dia-a-dia as coisas são tão evidentes (na cabeça de alguém) que não são trazidas para o diálogo. Passa o tempo e o que era (ou deveria ser) claro e visto por todos, esquece-se. Assim, precisamos pôr à vista o assunto.
A palavra "óbvio" vem do latim e significa o que está vista, ou o que está à sua frente e pode ser visto. As coisas estão sempre à vista de todos? Estão pelo menos à vista de alguém? Ou ficou todo mundo tão ocupado de "outras coisas" e passou correndo por cima do óbvio, que não pôde ser visto - deixando, logo, de sê-lo?
Na prática, as pessoas precisam de alguém com iniciativa para explicitar assuntos. Transformar o tácito em explícito. Tornar, enfim, óbvio. Este é também um papel do líder.
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As lideranças devem muitas vezes trazer à tona assuntos simples, mas importantes. Se os líderes não o fazem, pode acontecer de ficar mal resolvido, ou esquecido. Temas como as relações entre as pessoas da equipe, o uso do tempo, a qualidade da comunicação dentro do grupo, lembrar do foco e acompanhar as metas sobre o que tem de ser feito.

Óbvio, não?

"O que importa é o resultado"

Quem discutiria isso com um executivo?
Acontece que a maneira como é dita a frase, parece oferecer-nos a conclusão de que nada mais importa. Você se dedica, contribui, aprende. Desenvolve uma série de coisas. Desenvolve a si mesmo. Ajuda a desenvolver a empresa, aprimorando processos, qualificando o trabalho, atendendo clientes, resolvendo problemas. E, no final do semestre, não atinge as metas. Tudo se perde...
Primeiro os resultados, depois o resto. O resto, não é importante. O resto é coisa de gente romântica, que não sabe ganhar a vida. Fica tentando e nunca conquista lucros formidáveis. É para sonhadores, pouco práticos, que não enfrentam a realidade das coisas: o que importa são os resultados.
Não deveria ser assim. Os resultados têm um valor final, como de ratificação do trabalho que tem sido feito. Permite ver aonde temos de corrigir e continuar aprimorando. Quando são positivos, melhor, festejamos! Quando são negativos, continuamos melhorando, buscando torná-los positivos.
Mas dizer que O QUE IMPORTA são os resultados, é, no mínimo, exagero. Ou perda de foco do que REALMENTE importa.
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O que importa são as pessoas. O que importa é o aprendizado. O que importa é desenvolver a empresa com sustentabilidade. O que importa é a felicidade. O que importa é viver bem a vida. O que importa é crescer no trabalho, curtir a convivência com a equipe e fazer história. E depois poder contá-las! Se isso tudo é para sonhadores, sou um sonhador.
Os resultados como a coisa mais importante eu deixo para os chatos.

"Ninguém é insubstituível"

Outra frase bem comum no meio empresarial. Já escutei isso de vários empresários comentando sobre algumas conversas difíceis com um ou outro empregado. Eu sempre lhes digo para terem cuidado com esse tipo de comentário.
Essa frase ataca a auto-estima de quem a ouve. É quase uma agressão. Significa que a pessoa não é tão importante assim...
Mas vejamos.
Ninguém significa ninguém, mesmo? Quando dizem isso estão realmente acreditando no que dizem? Pois se for verdade, consideram-se a si próprios substituíveis. Mas isso não é verdade. Nem para um lado, nem para o outro lado. Nem o empregador poderia ser trocado por outro, sem prejuízos, nem o empregado. Há sempre alguma perda.
Quando é feita a troca - seja por demissão, por promoção, ou por qualquer motivo - a configuração profissional/cargo é alterada. A nova pessoa não é igual à anterior. Surgirá então uma nova configuração, totalmente diferente da anterior. Será outro ser humano, com outro temperamento, outro conjunto de competências, outro perfil.
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"Ninguém é insubstituível"? Mentira, todos somos insubstituíveis. Já que somos todos diferentes, ninguém poderá nos substituir em nosso exclusivo perfil e competências.
Se alguma vez ouvir isso de alguém, fique tranquilo, mantenha sua auto-estima. Se tiver de deixar o cargo, faça isso com dignidade. Você será sempre único e exclusivo.

"Dar o melhor de si"

Além da imagem de esforço e dedicação que vem à mente quando lemos frases como esta, seria prudente refletir sobre seu significado total. "Dar o melhor de si" implica em algumas coisas...
1- Dar, doar, oferecer, são verbos que têm como sentido uma ação altruísta, generosa, cujas consequências não são somente em benefício de quem a executa. É um ato social, que influencia os demais e serve, desde já, como sinal típico dos líderes. Além disso, há que ter para dar.
2- O melhor, não qualquer coisa. Quando alguém joga uma moeda para um mendigo, sem nem olhar nos seus olhos, como se fosse um cachorro, não está dando o melhor de si. Ao menos, quero acreditar que todo o mundo tem algo melhor que isso.
3- De si, é de dentro. É do interior do ser humano, do coração, do mais espiritual e transcendente que se possa encontrar em cada um.
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"Dar o melhor de si" também exige esforço, dedicação e suor. Contudo, ainda exige conhecer-se (para saber o que temos de melhor) e prestar contas com o que temos de mais humano... toda vez que um mendigo lhe pedir uma moeda lembre-se disso. Ele não tem para dar, por isso pede. Você tem, por isso pode oferecer. E ele não é um cachorro, nem você.

A maturidade dos liderados

Não é a mesma coisa liderar um grupo de pessoas imaturas e outro com alto grau de profissionalismo. E também não é o mesmo um grupo "médio".
Se o destino nos dá uma responsabilidade de chefiar um grupo de jovens inexperientes, rebeldes, arrogantes, desobedientes e cruéis, teremos de lançar mão de um conjunto de ações (educacionais, inclusive, mas restritivas também) específicas para essa realidade.
Se ao contrário temos à disposição uma equipe de profissionais sérios, preparados, com conhecimento técnico, vontade de fazer o trabalho e com atitude de apoio ao gestor, surge uma outra realidade (não menos intensa). Agora o desafio será fazer uso desses fabulosos recursos que trazem essas pessoas para formar um time de alto desempenho.
Se ocorre de termos um grupo médio (a maioria dos casos?) temos de ter o cuidado de não aceitar o estado de "média". Lembrem-se: a palavra "média" tem o mesmo radical de "medíocre". Assim, nessa situação o desafio é ajudar os integrantes a se conhecerem melhor e poderem despertar de si seus pontos fortes. Para o líder, não é satisfatório um grupo médio...
Seja qual for o grau de maturidade de seus liderados, você, em primeiro lugar, tem de buscar a mais alta maturidade como líder: tornar-se um EDUCADOR. Assim, seja qual for o seu time de trabalho, aqueles que estiverem à sua disposição terão a oportunidade de se tornarem melhores. E se eles não aproveitarem essa oportunidade? Azar deles, perderam sua chance.

Vencer sozinho?

O típico self made man norte-americano que muitas vezes, numa visão romântica, vence sozinho é inexistente. Quase nada na vida podemos fazer sozinhos. Precisamos de ajuda.
Malcolm Gladwell, no simpático livro "Outliers" (algo assim como "fora de série") argumenta bem sobre o tema, mostrando que na realidade todos que têm sucesso, inclusive os geniais que aparecem nas capas de revista, tiveram apoio. Em alguns casos da família, em outros de colegas.
A amizade é resultado concreto de um esforço de relações humanas, trabalho em equipe e liderança. Assim, precisamos dedicar tempo e energia para gerar laços humanos. E daí poderemos contar com apoio.
Um líder é hábil em criar relações que fortalecem seu poder de realização. Pense numa equação matemática: a quantidade de pessoas que nos apoiam é uma das variáveis. E essa variável multiplica outras tantas (como as suas qualidades pessoais, por exemplo). Se fosse igual a zero, anularia muitas competências pessoais... Se é igual a um, permite que você seja bom. Se for ampliada, pode potencializar sua natural capacidade de realização - na proporção de quantos amigos e parceiros você tem.
Pergunte-se e faça sua lista: quantos são os que acreditam em você e participam ativamente do seu desenvolvimento, da sua carreira? Pergunte-se como ampliar este número e invista nisso, chamando de marketing pessoal ou de outro nome. O importante é compartilhar o que temos, pois mesmo que fosse possível (e não é) vencer sozinho, que graça isso teria? Com quem comemorar o sucesso?

Sobre riscos e coragem

Por definição, empreendedor é aquele que assume riscos. O termo vem do latim, prehensa, donde também deriva a palavra empresa. Até hoje, especialmente no espanhol, utiliza-se o termo empresa como sinônimo de aventura; pois é o que ele significa: uma história com riscos, uma saga, uma epopéia. Daí as histórias dos heróis, as granes façanhas e os mitos nascidos de fatos grandiosos.

Todo líder tem de aceitar algum grau de risco em seus empreendimentos. Se tratando de um projeto, a condução de um time de trabalho, um negócio ou uma área de uma organização. É virtualmente impossível liderar sem ameaças (externas) ou possibilidades de falha (internas). Ninguém é perfeito. Nem os nossos liderados, nem nós mesmos. E o próprio contexto em que atuamos é cheio de incertezas.

Na prática, temos de ter "estofo", isto é, uma fortaleza interior, uma resistência psicológica para sustentar o dia-a-dia apesar da pressão.

Sem isso, não há líderes. Sem isso não há histórias, muito menos épicas.

Estilo e Estereótipo

A palavra estereótipo vem dos antigos "tipos" de imprensa. Letras-padrão que eram utilizadas para a produção dos primeiros jornais e também cópias de livros. Depois dos monges copistas medievais, veio este modo de reprodução de livros.
Estilo é um termo muito encontrado hoje nos assuntos ligados à moda, vestuário e preferências pessoais. Denota como uma pessoa vive, no geral. Cada um tem seu estilo.
Estereótipo e estilo são coisas diferentes. Aquele que se estereotipa perde sua autenticidade e seus diferenciais; perde sua identidade e estilo próprio. O estilo nasce do singular que é cada ser humano. O estereótipo é um rótulo que melhor ou pior classifica a pessoa dentro de certas tipologias, inventadas por ciência ou por opinião popular.
O líder tem seguidores e representa um exemplo de vida pela sua exclusividade como homem ou como mulher. Liderança requer estilo, não estereótipos. Não seguimos pessoas artificiais, falsas, iguais às outras... Seguimos aqueles que, por serem autênticos em suas ações, inspiram-nos a também sermos assim. Um líder é um modelo inspirador, não um rótulo a ser copiado.
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Defina e viva seu estilo.
Fuja dos estereótipos.
Seja você mesmo.

Para lidar com o futuro

Novamente venho escrever sobre o tema do futuro. É que recentemente conduzi um trabalho com líderes (diretores e gerentes) sobre o tema e, afinal de contas, a administração do tempo é sempre um desafio para os líderes. Logo, eventualmente trato do tema, inclusive em entrevistas...
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Há um senso comum de que devemos "correr atrás" do futuro que desejamos. Contudo, o senso comum nem sempre (quase nunca!) é o mesmo que o bom senso. O senso incomum é que normalmente é estratégico.
E o incomum é não "ir atrás" do futuro, mas atuar concentrado NO PRESENTE. Pois, se o futuro está sempre "vindo" - afinal de contas, o amanhã vai se tornar hoje, é só questão de tempo - para que ir atrás dele?
A estratégia para lidar com o futuro é uma estratégia de COERÊNCIA. É questão de estabelecer um alinhamento entre o futuro desejado e um comportamento coerente com essa intenção no aqui e agora. É semear para colher.
Eis uma metodologia para atrair o futuro desejado, ou semear o que queremos colher:

1) Distinguir o aleatório do provável. O provável é um conceito matemático. O aleatório simplesmente é o que desconhecemos e ignoramos, ou o que ainda não conseguimos descrever em critérios de probabilidade.
2) Mapear riscos e reduzir a incerteza. Assumir os riscos (ou não) com coragem e intuição; reduzir a incerteza com raciocínio e análise profunda. Visualizar o arranjo de probabilidades que se pode montar na sua íntegra e se comprometer com ele.
3) Definir o comportamento para ampliação das probabilidades de êxito para si, para a equipe e para a organização. Atuar com convicção em cada variável. Garantir o êxito.

QUE VENHA O FUTURO!!

Trabalhar em Equipe

Descobri que o trabalho em equipe é algo extremamente difícil - ao contrário do que a maioria dos currículos mostra, numa formidável gama de profissionais que são hábeis nisso (basta fazer recrutamento e seleção... dá para ver que todo mundo pensa que tem essa competência).
Na realidade, descobri isso não pela dificuldade com os outros, mas comigo mesmo. Ao perceber minhas limitações, hábitos, tendências e defeitos, vi o quanto deveria ser difícil trabalharem comigo! Daí, deduzi que todos nós temos defeitos assim e notei que essa deve ser uma das competências mais desafiadores de se adquirir e desenvolver. Portanto, criei um método (consultor adora métodos...).

Para trabalhar em equipe:
1. Querer. É necessário, em primeiro lugar, determinar-se fielmente a integrar o grupo, a colaborar, a ajudar. Sem vontade, não dá.
2. Experimentar. Testar as pessoas do grupo e a si mesmo. Não é teste da CIA ou da KGB, é simplesmente conhecer as pessoas e a dinâmica do grupo empiricamente. Para isso, temos de nos dar ao direito de fazer essa exploração. É super divertido e curioso, pois o comportamento humano é muito complexo e a cultura dos grupos ainda mais.
3. Aprender a atuar nesse grupo. Ganhar conhecimento e domínio sobre como se relacionar com cada integrante, bem como entender a identidade, o espírito que anima a equipe. Cada grupo tem sua marca. Com um pouco de tempo, dá para registrar técnicas de aproximação, argumentação, questionamento, etc. adequadas para atuar especificamente nessa equipe.
4. Curtir a história. Todo grupo acumula histórias com o passar do tempo. O último passo então é se divertir com a experiência que esse grupo confere, que será sempre única e singular. Só quem dele participa pode vivenciar estes fatos. Surge também, além dos fatos, uma mitologia de grupo, que sustenta os valores e símbolos dessa equipe e que serve inclusive ao líder como meio de trabalho, naquilo que se conhece como Gestão da Cultura Organizacional.

Mas em caso de o grupo ser de pessoas chatas, limitadas, prepotentes e orgulhosas, fuja dele, é um grupo do mal. Só reflita antes para ver se você mesmo não é assim. Se for, pode ser que estejam querendo fugir de você.

Desesperança - mal do século?

Não deste século, mas inclusive deste. A desesperança com os líderes é crônica e se reflete como um mal do século, lembrando a característica pessimista dos poetas do romantismo.
Talvez por incompetência e falta de preparo dos atuais chefes; talvez por propaganda direcionada contra a possibilidade de termos bos chefes; talvez por uma crisa maior - a crise de valores e de educação; talvez por falta de imaginação e inteligência das pessoas; poucos são os que confiam nas lideranças.
Barbara Kellerman, em seu livro The End of Leadership, explorou com um pouco de profundidade o assunto e descreveu o processo, iniciado com a decadência da autoridade, somado à "horizontalização" das relações entre líderes e seguidores, concluindo (com apoio da tecnologia) com a quase inversão do fenômeno da liderança. Há casos, hoje, em que os chefes é que estão submetidos aos seus subordinados.
Seja como for, não podemos considerar a falta de esperança de que podemos, sim, ter bons líderes, algo irrelevante. É grave. Podendo se tornar um pessimismo coletivo de que as organizações não têm futuro. Ou alguém realmente acha que não são necessários líderes? Bakunin e os teóricos da anarquia também pensavam assim. O problema é que a teoria não se encontra bem com a prática. A liderança é necessária. Mais ainda: a BOA liderança é necessária.
Você acredita nisso? Você tem a visão de que podemos (e devemos) ter líderes, bons líderes? Ou você já foi pego pelo mal do século e pensa que não podem haver líderes justos, inteligentes, humanos e eficazes?
Cuidado, os poetas pessimistas do romantismo morriam cedo. E normalmente bêbados.

Contribuições da Psicanálise

Tenho lido Kets de Vries e outros psicanalistas que estudam a liderança.
Algumas contribuições são de se destacar...
Em primeiro lugar, estes pesquisadores têm mantido o foco sobre a figura do líder, equilibrando a tendência (quase radical) dos últimos anos em visualizar os seguidores e o contexto, quase descaracterizando a liderança como uma relação vertical (líder-liderado) e, num afã horizontal, tornar tudo e todos iguais. Gosto de lembrar Aristóteles, quando dizia que a maior injustiça é tratar igualmente os desiguais. E, por evidência empírica, a relação de influência entre líder e liderados é desigual. E aí está outra contribuição dos psicanalistas...
Como o líder está sempre sob pressão, surgem muitos "fantasmas" psíquicos que o acompanham e Kets de Vries os classifica fazendo uso dos famosos termos - obsessão, compulsão, paranóia, narcisismo, etc. Como não sou discípulo de Freud, prefiro utilizar outra linguagem. Mas a verdade é que é realmente importante compreender que nem sempre o comportamento do chefe é desagradável por má intenção. Pode ser por uma luta interna que ele próprio desempenha com estes fantasmas, procurando, por exemplo, não cair no autoritarismo, nem perder o controle; não sentir-se um impostor, mantendo sua auto-estima; não virar um astro que sempre está sob os holofotes, porém preservar sua visibilidade como o responsável pela empreitada. E daí deriva uma outra questão sombria...
Os chamados 3 Ss - status, sexo, salário - são como demoniozinhos que rondam as posições de poder. Depende do caráter e de uma série de relações psicológicas, novamente desembocando numa terrível luta interior, para saber se o líder vai sustentar-se ou vai se corromper. Projeções, negações, síndromes e outras nomenclaturas do universo freudiano se apresentam. A patologia pode se instalar. A liderança é atividade de risco. Assim como o médico cuida para manter-se higienizado e são, ao trabalhar num hospital, o líder deverá manter-se lúcido e centrado, em todo contexto.
E ainda há os que consideram os (bons) líderes como pessoas comuns, iguais. Isso seria inveja? Falta de experiência de vida? Ciúme? Ignorância? Freud explica...