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sexta-feira, 30 de agosto de 2013

É caro manter um líder na empresa?

(Esta pergunta me foi feita ontem, em uma palestra que ministrei sobre Liderança.)
Sim, é caro. Mas não é só questão de gastos com remuneração... É caro porque exige um conjunto de elementos para que se configure como atraente essa oportunidade para sua carreira para este talento que se deseja reter na empresa.
O "pacote", para ser atrativo, normalmente precisa conter desafios, oportunidades de aprendizado contínuo, apoio para inovar, suporte do seu superior imediato e uma ótima relação com ele, perspectivas de futuro na carreira dentro da empresa ou do grupo ou do setor em que o negócio está inserido, ambiente e clima organizacional, valores e cultura, dinâmica do trabalho e etc. Não é um assunto que possamos simplificar, é complexo. Por isso é caro.
A retenção de talentos é um tema geralmente tratado pelo RH e acho que, no mínimo, a alta gerência deve se responsabilizar com isso também. Pelo bem da cultura da organização e de sua perpetuidade. Não apenas é fundamental manter bons líderes para a operação do negócio e a execução da estratégia, como é fundamental para o cultivo daqueles valores e princípios que dão sustentação à empresa no longo prazo.
Com relação ao custo de manter um líder numa organização, posso acrescentar o comentário de um dos participantes da palestra de ontem: ele lembrou que o custo-benefício é favorável. Eu concordo. É mais caro um melhor profissional e tende a ser mais caro um melhor líder. Mas também é maior o resultado que gera para o negócio, diretamente e/ou indiretamente.
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Em tempo: por definição, um bom líder é uma boa relação custo-benefício. Para sua empresa, ou para o concorrente, que é para onde ele poderá ir...

quinta-feira, 22 de agosto de 2013

Marketing e Vendas em Serviços Profissionais

Ademais o fato de que muitos profissionais receiam adquirir a imagem de “marketeiros” (em especial os advogados), há muitas outras razões pelas quais os escritórios de serviços profissionais perdem oportunidades valiosas de crescer e desenvolver novos e melhores clientes. E notem que me refiro não somente a conquistar mais, e sim melhores clientes. Compreender e integrar à gestão do seu escritório estratégias de marketing, comunicação, construção e fortalecimento da sua marca pode ser o diferencial competitivo que você precisa para os próximos anos...
A própria concepção de marketing é muitas vezes equivocada. Do inglês, o termo é traduzido eventualmente como mercadologia, mas perde-se com isso muito do conceito. Para os amigos do hemisfério norte, com os quais tenho compartilhado experiências e aprendido muito nestes últimos meses, marketing é uma disciplina prioritária para os negócios e cujo significado é melhor traduzido por “conquistar e manter clientes” (definição do Philip Kotler, o papa do marketing). Ou seja, não se trata de mera publicidade – que até pode ser utilizada, eventualmente – ou de táticas superficiais para encontrar interessados nos seus serviços.
Norte-americanos, canadenses, ingleses, estão anos luz na nossa frente. O ramo das professional services firms (em tradução livre, escritórios de serviços profissionais) está muito amadurecido por lá. Escritórios de contabilidade, advocacia, arquitetura, empresas de engenharia, software e TI, entre outros negócios intensivos em conhecimento, assumem práticas gerenciais adequadas ao seu contexto e crescem com estratégia. Não basta importar métodos comumente aplicáveis às fábricas, a gestão de serviços de alto valor agregado tem idiossincrasias fundamentais.
Por exemplo, podemos utilizar o modelo de três “Is” – Intangível, Inseparável, Interativo – para compreender melhor a natureza destes negócios e ver como é complexo liderar profissionais altamente especializados, trabalhar com o invisível, cultivar e desenvolver relações consistentes (e lucrativas) com os clientes e, sobretudo, promover um crescimento sustentado. Já que os desafios aumentam quando a carteira de clientes cresce, é importante considerar isso tudo para ter uma expansão inteligente do seu negócio.
Já que tratamos com o INTANGÍVEL, é claro que precisamos de um esforço de marketing que permita tangibilizar para o mercado os benefícios que terão ao trabalharem conosco. Além do que, justificar honorários é sempre um desafio... Fazer o cliente ver o invisível, é uma bela prova para os estrategistas.
Como são serviços, é INSEPARÁVEL a percepção de valor do conteúdo, know-how, conhecimento, com o profissional que está atendendo o cliente. Há uma identificação por vezes exagerada, mas inevitável. Assim, o respeito e o prestígio de um escritório baseiam-se no respeito e no prestígio de sua equipe de contadores, advogados, arquitetos ou engenheiros.
E quanto ao fato de ser INTERATIVO, é evidente que a qualidade do trabalho depende, sempre, em maior ou menor medida, da cooperação e ativa participação dos nossos clientes. Por isso no início do artigo mencionei que devíamos pensar não somente em conquistar mais contratos, mas também em ter melhores empresas para atender, aquelas que nos deixam fazer um bom trabalho, que valorizam nossos esforços e que verdadeiramente querem pagar pelo conhecimento que temos.
Ora, tudo isso é coisa de marketing. Tudo isso é para ser estudado, elaborado, planejado. O contrário é ou amadorismo, ou a tentativa de fazer “tudo por conta própria”, ou “do mesmo jeito que fazíamos”. Cuidado! Esta é justamente a atitude dos maus clientes... aqueles que não queremos.
Outro ponto crítico: conheço muitos escritórios que crescem desordenadamente, pondo em risco o maior ativo que têm: sua IDENTIDADE. Talvez possamos chamar este de um quarto “I” de nosso modelo. E com certeza um valor essencial para qualquer empresa.
Uma vez que o escritório cresce, surge o risco de deixar de ser quem era. Perde-se não somente a qualidade do atendimento e dos serviços prestados, mas, pior ainda, perde os seus diferenciais. Torna-se mais um escritório no meio de tantos outros... A principal estratégia de marketing deve estar fundamentada no DNA dos sócios-fundadores, na vocação da firma, no espírito que animou o empreendimento desde o início. Atenção! Muitas coisas devem mudar ao longo do tempo. Não todas elas! Tradição, reputação e marca, não são conquistadas sem uma clara identidade e um inimitável diferencial. Lembre disso!

E imagine agora transformar estes e outros conceitos em cultura. Ou seja, traduzir isso não somente para os sócios, mas para todas as lideranças e todos os profissionais do escritório. Afinal de contas, gerir um negócio de serviços profissionais não é o mesmo que gerir uma fábrica! Não dá para automatizar processos. Tratamos com cérebros, não máquinas. É mais difícil.

sexta-feira, 16 de agosto de 2013

Líder-Empreendedor

Curiosamente nessas últimas 2 semanas vários pessoas procuraram-me para falar de um mesmo assunto: planejamento de novos negócios. E o curioso é que estarei na semana próxima em reuniões com o BNDES a respeito de 4 projetos industriais. Coincidências... será?
É que da mesma forma muitas pessoas pensam que o sucesso de um novo negócio é aleatório. Isso não é bem assim. Existe uma boa dose de planejamento e o velho adágio de que não vale à pena gastar tempo com isso porque tudo muda no meio do caminho, é insuportável. O planejamento serve especialmente para o aprendizado e para aquilo que muitos autores têm argumentado (junto comigo) que é a maior moeda de uma start up: validação de idéias. É fundamental testar, experienciar, verificar a resposta do mercado e seguir marchando e corrigindo o rumo durante o progresso - e isso em nada exclui o esforço do bom planejamento empresarial; pois ele o contém.
Saber planejar, descobri, não é algo comum. Há erros de todo tipo. Os líderes devem atentar para isso e aprofundar o conceito. Não se trata de gerar um papel que vai para a gaveta com o título de Plano Estratégico, ou Plano de Negócio 2013-2019. Trata-se de exercitar a responsabilidade que o líder-empreendedor tem: garantir o sucesso de seu novo negócio.
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Outrossim, há muitos equívocos na literatura de negócios. Pois muitos que escrevem são meros intelectuais que nunca viveram o dia-a-dia das empresas. Deixe esses livros de lado. Leia os bons livros. Para tudo há coisas que valem e coisas que não valem. É questão de discernimento, coisa que o empresário deve treinar sempre. Como? Com muito planejamento.

terça-feira, 13 de agosto de 2013

Coaching, Mentoring, Counselling

Muitas palavras... todas em inglês. Quanto mais termos e inglesismos melhor para vender livros, palestras e serviços.
Deixa eu contar um a breve história: em 2002 eu prestava "consultoria de carreira". À época, pesquisando e estudando sobre o assunto, conheci nos EUA o termo "coaching" (entre outros) e decidi manter meu linguajar no português. Hoje fervilham nas prateleiras de livrarias livros e, ainda mais, certificações e cursos para formação desses profissionais. Observem a tendência: homologação, certificação, padronização, (massificação?), etc.
Bem, quem quiser contratar-me como "consultor de carreira" terá de aceitar-me como "coach", "mentor" e "counsellor", e outra coisas mais tão cool ou fashion quanto possam conter nos léxicos do inglês. Tudo sem certificação. Tudo baseado na minha própria experiência e nos conceitos que em minha empresa temos desenvolvido. E, preparem-se, pois vou evitar ao máximo os inglesismos...
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Por curiosidade: em 2002 e 2003 divulgamos nossa metodologia - denominada Verus, ou seja, verdadeiro, em latim. Optei pelo latim ao invés do inglês para nomear nosso modelo de trabalho.
Essa metodologia foi criada por mim, mais um psicólogo, uma pedagoga e uma administradora. Depois, acrescentamos alguns elementos por contribuição de um publicitário. A metodologia Verus de consultoria de carreira continua viva e sendo aplicada com meus clientes até hoje. E nunca, never, será transformada em certificação.
That´s what happens when a guy isn´t cool enough...

quinta-feira, 8 de agosto de 2013

Os Erros e o Vácuo de Vida

Errar é humano, mas não é agradável. Sempre se diz (eu mesmo digo) que pelos erros aprendemos e crescemos, tanto quanto ou ainda mais que com os acertos. Mas não é agradável errar.
Todos os líderes acumulam na sua carreira uma série de equívocos. As causas são várias, desde a ignorância circunstancial, devido à falta de experiência e conhecimento, até uma motivação inadequada, como podem ser a vaidade e a presunção. Quase ninguém está livre de passar por isso e normalmente quem não têm na sua história situações complicadas assim, viveu pouco ainda. A vida possibilita um conjunto incrível de vivências e não fora deste conjunto estão as coisas que fazemos errado.
Mas talvez o pior seja o vácuo de vida. Errar não é prazeroso, mas menos prazeroso é não ter vida preenchida.
Um líder com vácuo de vida não tem o que oferecer aos seus liderados. Ele é artificial, é de plástico. Um líder tem de ser bem humano, carregando consigo sentimentos e pensamentos que o possibilitem ter empatia com sua equipe. As pessoas precisam de gente assim à sua frente. Gente com vivências, gente com conteúdo.
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O que ocorre com os líderes vazios por dentro? Corrompem-se, na maioria das vezes. A natureza detesta vazios, e acaba os preenchendo de algum modo. Só que o faz com o que está por perto... E esses homens vazios por dentro normalmente não se aproximam de coisas boas. Ou seja, os erros da vida também nos protegem.

terça-feira, 6 de agosto de 2013

"Passar o bastão"

Passar o comando da organização para outra pessoa não é algo fácil. Caso não tenha ainda identificado um líder que possa assumir o futuro no seu lugar, a preocupação cresce com o tempo. Se você tiver potenciais sucessores, continua sendo uma tarefa difícil. A sucessão é um problema real, melhor não se iludir.
E por quê? Ora, há o apego, há a incerteza com relação ao futuro, há o conflito de vaidades e até, possivelmente, alguma inveja sobre o que poderia e o que poderá ser feito. Sentimentos paradoxais, uma vez que o objetivo continua sendo a perpetuação do negócio.
A solução começa a surgir na mente do empresário quando percebe que tanto ele quanto seu sucessor (seja quem for) compartilham de um mesmo interesse: passar o bastão. Ou seja, tanto o responsável atual pela empresa quanto o seu futuro responsável querem uma transição segura e saudável. O primeiro quer preservar o seu legado e história, o segundo quer protagonizar a sua própria história e construir o seu próprio legado. Assim, quando o alvo passa a ser a empresa e deixa de ser pessoal, começa a nascer o caminho do êxito.
E como fazer?
Uma metodologia basicamente se estrutura nos seguintes estágios:
1. Decidir fazer o planejamento sucessório. Optar pelo planejamento em detrimento do improviso.
2. Definir com o máximo de detalhes o perfil desejado para esse líder. Obviamente isso depende de uma visão estratégica do futuro da empresa. Um plano estratégico claro e consistente é peça fundamental.
3. Identificar possíveis sucessores. Isso pode ser difícil, dependendo de quanto se cultivam líderes na empresa... Importante: nesse momento não se deve comunicar a eles.
4. Preparar um plano duplo de TREINAMENTO-PROVAÇÃO para esses possíveis sucessores. Não basta treiná-los, é preciso comprovar seu avanço e permitir que acumulem um histórico concreto de sucessos e erros, ambos úteis para o seu crescimento e para a compreensão de quem terá a responsabilidade pelo futuro da organização.
5. Aplicar o plano com prudência, cuidando para que as experiências sirvam de orientação para ajustar o perfil, as novas provações, o know-how que precisa ser desenvolvido e as habilidades que devem ser treinadas.
6. Continuar aplicando o plano. Não é algo fácil e pode levar alguns anos. Planejamento sucessório também exige paciência. Acompanhar de perto. Cuidar desses líderes ao máximo, com carinho. Corrigir quando necessário. Dar feedback. Ensinar. Testar. Conversar sobre suas experiências para que não passe nada em vão.
7. Após avaliar em base a fatos que se vão acumulando paulatinamente e tomar a decisão de quem sucederá o comando, vem uma dica: uma estruturação que permita um ou mais anos de transição gradual. Isso vai depender da cultura da empresa e das necessidades do mercado, mas pode ser muito útil para que o processo seja concluído com segurança.
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Outra coisa: já que decidiu fazer com planejamento e não no improviso, orgulhe-se! Você passou a ser um caso raro no meio empresarial...