Planejamento Estratégico

O planejamento empresarial, na sua formalidade ou na sua informalidade, tem como principal benefício a aprendizagem organizacional. O resultado mais importante não é um "Plano", ainda que isso seja fundamental para guiar a execução da maior parte das estratégias de uma empresa. Na realidade, elaborar o plano é outra atividade muito crítica, que depende de muita noção prática e operacional.
Mas quero destacar mais uma vez, como tantas em que já o fiz aqui neste blog, que o principal do processo de planejamento é o aprendizado que os executivos têm e que toda a empresa pode adquirir, na figura de seus principais líderes e no conteúdo intangível de sua cultura. A evidência disso pode ser observada não só depois do trabalho e de seus ganhos obtidos, mas inclusive antes. Vejamos:
- Não é possível aprofundar questões do negócio se os principais executivos não estão predispostos a fazer isso. E normalmente isso envolver que eles próprios aprofundem suas questões... Por isso essa abertura ao diálogo não é sempre fácil.
- Não é possível desenvolver um trabalho com início, meio e fim, se não há compromisso com essa tarefa. Já participei de muitos processos de planejamento estratégico que não chegaram ao fim pela falta de engajamento dos próprios empresários!
- Não é possível entender a empresa em profundidade e o mercado em toda sua complexidade se os líderes que estão atuando no planejamento não conseguem lidar com abstrações e/ou conceitos fundamentais. Não é questão de ter cursado um MBA... É questão de vontade para aprender e inteligência para participar.
Vejam que todos estes 3 itens dizem respeito mais ao aprendizado do que ao plano. Aliás, haverá plano sem novas visões sobre o negócio, no presente e no futuro desejado? Claro que não. Aí fica tudo na mesma... A empresa continuará sendo movida pelas circunstâncias.
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E o que os líderes precisam para suportar essa responsabilidade e cumprir com esse trabalho (que é da alta gerência e é intransferível)? Simples, precisam estar dispostos a aprender. Ou seja, HUMILDADE!!

Líderes de Empresas Start up

O empreendedor - por definição, o que assume a responsabilidade pelo risco - é um líder que se expressa num contexto muito particular: a empresa start up, isto é, aquela que recém está nascendo.
Trabalhei durante alguns anos atendendo empresários que se dedicavam a desenvolver novos negócios, inclusive visando financiamento - BNDES, Finep, Investidores, Fundos de Participação, etc. Sei que a incerteza e a falta de recursos é companhia constante para esses líderes. Sei que pude ajudar a muitos simplesmente por estar ao seu lado, conversando e ajudando a avaliar e a elaborar planos de negócio. Foi uma experiência muito interessante.
Um recente livro publicado, chamado "A Start Up Enxuta", indicou-me algo que já sábia, mas que não estava totalmente claro. Os indicadores de resultado para essas sementes de empresas são aprendizados. O autor também argumenta que se deve explorar aos poucos, com tentativas conscientes, diferentes situações, arranjos, idéias e tratativas com clientes e fornecedores. Como a empresa ainda não nasceu, o empresário precisa conhecer o negócio e isso implica num necessário aprendizado.
Mas não se trata de simplesmente passar por experiências... Há que validar o que foi aprendido com constatações que normalmente são definidas pela resposta do mercado e dos clientes. O líder, portanto, deve garantir que esse know-how fique "aprisionado" na empresa. Com isso ela vai acumulando conhecimento e começa a forjar sua futura cultura organizacional.
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Você que tem ou quer montar sua start up: saiba que é um contexto difícil, cheio de incertezas e desafios, mas não deixe de explorar o território (do mercado e da própria empresa) através de experimentos e tentativas diversas. Aos poucos começará a nascer uma imagem mais clara do negócio. Da minha experiência, após 3 anos, no mínimo. Alguns negócios demoram mais para mostrar sua face completa. E será que está completa? Enfim, não tenha medo de aprender.

Poder e Liderança

Um clássico da literatura contemporânea da liderança, o livro Leaders, de Warren Bennis e Burt Nanus, define:
"Poder é a energia básica necessária para iniciar e sustentar a ação, ou, para dizer de outro modo, a capacidade de traduzir a intenção em realidade e sustentá-la. Liderança é o uso sábio deste poder: liderança transformadora".
Acho que poderíamos questionar o quanto de poder e sabedoria realmente há nos dirigentes (públicos e privados) de hoje. O próprio Warren Bennis, desde seus estudos da Universidade de South California, opina sobre a carência de bons líderes no mundo atual.
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Líderes: desenvolvam seu poder de realização e sua sabedoria para orientarem-se para o Bem. Isso não é só um direito, atualmente é uma necessidade. Não é o poder que corrompe, mas a falta dele. Cresçamos!

Como dar uma notícia ruim...

Às vezes a tarefa do líder não é agradável. Na realidade, em muitos momentos o exercício do poder é ingrato - somos os que têm de fazer algo que ninguém quer fazer...
Lembro de uma vez que, aos 17 anos, tive de demitir umas 15 pessoas em uma obra de engenharia. O cliente era a Nestlé e teríamos de trocar quase toda a equipe. A causa disso foi justamente um conflito entre o nosso supervisor local e o executivo da Nestlé. Sabíamos que se ele fosse demitido, boa parte dos operários iria querer acompanhá-lo. Ao chegarmos na fábrica, nosso gerente pediu que eu fizesse a demissão, pois ele "não ia conseguir fazer aquilo". Talvez por inconsciência e temeridade, eu respondi que faria. Sem problemas. Foi uma das experiências iniciais mais duras...
A questão é essa: não podemos escolher sempre o tom do assunto. Pois às vezes é o assunto que nos escolhe. E a vida de um coordenador, gerente ou diretor, seja qual for seu nível no organograma, vai conter também essas situações. Desde já, saiba que vai crescer e aprender sempre com isso.
Mas enfim, como dar notícias ruins? Minha sugestão é não mascarar. Comece com a frase: "Tenho algo chato para dizer-lhe". Isso estabelece o contexto para a conversa de um modo honesto e sincero. Normalmente as pessoas valorizam serem tratadas com honestidade e sinceridade. Se não for o caso, o problema não é com você...
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Outra coisa: sempre mantenha sua humanidade. Não importa o que tem de ser dito, jamais deixe de sentir compaixão pelas pessoas! Faça o que tem de ser feito, mas preserve os seus sentimentos. Isso tampouco é fácil, mas é fundamental para um bom líder.

Estilo de Vida

Estilo é diferente de estereótipo. Estereótipo é rótulo. Estilo é a expressão autêntica da individualidade. Não há em verdade dois estilos iguais. Pode haver semelhantes. Mas todo estilo, por definição, é único.

A manifestação visual do estilo é a elegância. Em filosofia, chamamos COMPORTAMENTO, em referência à moral.

Acontece que, como falava Ortega y Gasset, a elegância é função da inteligência. Como ensinou o filósofo espanhol, a etimologia das palavras se encontra em uma mesma origem: elegere, escolher. O inteligente-elegante é o que sabe escolher.

Escolhe, portanto, o seu caminho, os seus amigos e o seu vinho. Escolhe assumir a responsabilidade por sua vida e mostra, com sua elegância, seu estilo de vida.

Por que contratar um consultor para desenvolver as lideranças da minha empresa se eu mesmo posso fazer isso, ou então, deixar que eles se desenvolvam sozinhos, sem precisar gastar dinheiro ou tempo com alguém que virá de fora, me dizer o que eu poderia fazer para aprimorar o desempenho dos meus gerentes?

Pelo mesmo motivo que este título está muito grande... Dá para simplificar sem perder a essência.
Para isso, o consultor especializado em formação de lideranças é útil.
Empresário, pense nisso!

Tenho de montar uma equipe...

Sempre que tiver de recrutar um time de trabalho tenha em mente que:

1) Não existe profissional perfeito;
2) Diferenças é que têm valor.

Do primeiro critério, sai uma dica não-convencional: dado que todo mundo tem defeitos, saiba que é importante conhecer rapidamente (ou o mais rápido possível) os defeitos dos subordinados para ver se são aceitáveis. (Não é questão de ter ou não defeitos, mas ver se são aceitáveis).
Do segundo critério, podemos inferir que se temos todos os indivíduos semelhantes, com as mesmas características, perdemos riqueza no conjunto. É fundamental saber misturar bem os perfis e as competências.
Esses 2 pontos servem de base para pensar a identidade do grupo que queremos ter. A partir daí se pode montar um plano de recrutamento e começar a seleção. Com bom recrutamento a seleção fica, digamos, bem fácil.
Claro que, como sempre, vai depender do contexto. De acordo aos objetivos/desafios do trabalho, dos aspectos subjetivos/emocionais e dos recursos/tecnologia que temos à disposição é que poderemos visualizar melhor o plano. Mas nunca se esqueça desses 2 pilares, simples e fundamentais.
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E sempre tenha em mente a sua responsabilidade, como líder, de educar, orientar e desenvolver seu pessoal. Montar uma equipe não é o mesmo que desenvolvê-la, são habilidades diferentes. Mas é certo que ao definir a equipe do projeto é preciso já ter em mente essa premissa.

Sempre fui técnico, agora serei gestor...

Então você sabe o valor da habilidade e do conhecimento que tem com suas tarefas técnicas; deve saber que foi custoso desenvolver o domínio de suas atividades; pode ver os novos chegando e notar sua dificuldade inicial, lembrando de como você mesmo era quando começou; consegue deduzir o quanto é valoroso o seu conhecimento e sua experiência...
O mesmo valerá para sua nova fase. A gestão é também uma ciência e uma arte, tão ou mais complexa que as tarefas técnicas. Não é nem melhor nem pior, mas com certeza é tão trabalhoso se desenvolver profissionalmente nisso quanto foi para seu processo prévio, como especialista técnico. (O termo "técnico" vale aqui para uma ampla esfera de funções.)
Seja da área industrial, financeira, comercial, logística, etc. sua experiência acumulada não se perde. Porém, pensar que ela é suficiente para gerir uma equipe, por exemplo, é tão errado quanto pensar que alguém que nunca viu uma máquina na vida poderá operá-la com eficácia; ou pensar que quem nunca cuidou do contas a pagar e receber poderá ter a visão analítica e o controle necessários; ou que um vendedor pode nascer do dia para a noite. As funções "técnicas" não são as mesmas que as funções "gerenciais". Então, seja humilde mais uma vez e aproveite um novo ciclo na sua carreira, um novo início, que não é "do zero", mas que pode representar uma renovação e uma nova motivação... Divirta-se!
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Recomendo: concentre-se no "feijão-com-arroz". Dedique-se a dominar as responsabilidades básicas, como administrar o tempo, delegar e supervisionar as tarefas, coordenar e motivar o pessoal. Busque conhecer as pessoas e orientá-las, fazendo uso de seu conhecimento técnico e de sua experiência profissional. Agora você está na vitrine! Seja bem-vindo.

Como lidar com um funcionário difícil, que não se compromete?

Em primeiro lugar, recomendo conversar com ele diretamente. Reserve um horário, uma sala, um cafezinho e, com toda cordialidade e verdadeiro desejo de ajudar e fazer o bem (para ele, para si mesmo, para a equipe, para a empresa, para os clientes, para o universo!) seja direto. Explique que ele não está correspondendo ao que você espera dele. Daí vem uma série de derivações:
1. Ele pode questionar e contra argumentar. Isso é bom. Aproveite e converse. Aprenda também. Seja humilde e assertivo ao mesmo tempo. O resultado só pode ser proveitoso. Ambos sairão com mais entendimento do que está acontecendo.
2. Ele pode demonstrar que está desanimando, desmotivado. Aí surge outro problema. A motivação profissional é importante - ainda que não justifique a falta de comprometimento. Então, siga a conversa com o novo enfoque.
3. Ele pode pedir ajuda. Ajude.
4. Ele pode mostrar que lhe falta capacidade para ser mais comprometido. Neste caso, você terá de assumir um papel de coach/mentor e desenvolvê-lo como profissional.
5. Pode ser que ele não queira, de verdade, se comprometer. Por razões próprias, ou por que não consegue se enquadrar. Neste caso, demita-o, para o próprio bem dele (assim não perde tempo achando que as coisas estão bem ou vão melhorar).
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Nota: lembre-se que a premissa é que você deve fazer isso com atitude REAL de boa vontade e interesse em realizar o bem, para o seu colaborador, para si próprio, para os demais integrantes da equipe, os clientes, o negócio e... sabe-se lá... o universo!

O estresse executivo

Nós, gestores, trabalhamos sob pressão. Estamos sempre resolvendo problemas. Não fosse assim, seríamos dispensáveis. Mas, para o bem de nossas carreiras (e do leitinho das crianças...) temos a oportunidade de lidar com dificuldades e desafios cada vez mais complicados, sob maior pressão psicológica, mais riscos e, deveras, muito mais responsabilidade.
Proponho: desde dentro há que surgir também uma força que se contraponha ou equilibre esse peso que vem de fora. O executivo só pode sustentar-se na sua condição crescendo interiormente e assumindo uma atitude de fortaleza e firmeza capaz de confrontar as circunstâncias. Circunstâncias essas que apresentam uma série de fantasmas...
A ira, o medo, a ansiedade, o nervosismo são todas energias que podem ser utilizadas como aliadas, desde que sejam redirecionadas para o confronto. Assim, ao invés de "descontar" com raiva em alguém, o verdadeiro líder usa a energia da cólera para ser mais assertivo, convicto, atento e concentrado. Deste modo, aproveitamo-nos da tensão para ganhar mais potência.
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E uma idéia genial também me ocorre: descanse! Aprenda a descansar. Saiba fazer seu contra-ritmo no meio da rotina intensa da semana e aliviar um pouco a tensão. É inteligente e seus subordinados vão agradecer...

O Númeno da Liderança

Liderança não é sinônimo de líder. A liderança é um fenômeno social que, obviamente, tem o líder como protagonista, mas não exclusivo. A extensa literatura sobre o tema, durante um bom tempo, privilegiou o líder como elemento central e hoje, ao que parece, há uma inclinação de muitos autores e pesquisadores sérios do tema para um foco nos liderados. Ademais, o contexto deverá ser contemplado, uma vez que a relação líder-liderado forçosamente muda, dependendo da situação, do momento, do lugar. Assim, para descrever o fenômeno precisamos de no mínimo três elementos: líder, liderado(s) e um contexto.
Mas e como descrever seu númeno? Sim, por que todo fenômeno, segundo os filósofos pitagóricos, possui um númeno, isto é, sua causa, sua explicação. Passando o olho na história, admiramos os grandes líderes, apreciamos a coragem e a obediência dos liderados, estudamos e analisamos as circunstâncias de seus feitos... E qual a força que impulsiona isso?
Os antigos guardavam para isso um lugar nos seus mitos. Deste modo, o númeno ou causa da liderança ficava consagrado ao que os chineses chamavam de "mandato do céu", ou o que os hindus chamavam "manava dharma", ou o que os egípcios simbolizavam pela "predileção de Hórus". Gregos sistematizaram o númeno da liderança na inspiração dos seus Deuses, marcadamente na "natureza heróica". Os romanos, com seu cursus honorum, chegaram a institucionalizar a liderança através de suas escolas de oratória, que ensinavam a associar "virtus, pietas e auctoritas". Os cristãos, depois, atribuíram à "graça divina" a santidade dos reis. Os pensadores da modernidade, deixaram o númeno reservado ao "contrato social".
Hoje, está mais para o tecnicismo e o intelectualismo a salvaguarda da explicação do fenômeno da liderança. Psicanalistas, teóricos da administração, cientistas políticos, sociólogos, entre outros, debatem e debatem-se tentando encontrar a causa do fenômeno que, segundo alguns, move a história. Não há acordo, nem perspectiva de se chegar a ele. Os PhDs não conseguiram desvendar esse númeno...
Afinal, de onde vem a liderança? De um mistério. Responder assim, não é crença ou superstição. É sabedoria. Sabedoria para aceitar causas que surpreendem a racionalidade humana. Sabedoria necessária para ver esse mistério dentro de si. E então vivê-lo.