Ser e Existir

Um pouquinho de ontologia: a Vontade é o primeiro atributo do Ser. Logo, a verdadeira intenção só pode partir de nossa identidade, de quem realmente somos. Se não for assim, não é Vontade, é outra coisa. E tudo, para existir, depende de uma força que traga as ideias ao mundo.  Essa força, como uma "pressão de cima para baixo", do Ser para o Existir, tem uma natureza própria.
As possibilidades de realização para um indivíduo, e também para uma organização, estão todas implícitas na sua identidade, na sua essência. Descobrir quem somos equivale a aumentar as chances de sucesso. Pois, como poderíamos nos tornar algo diferente do nosso Ser?
Acontece que a Vontade "pura" não se expressa normalmente, e sim como desejos, ambições, interesses. Dá para imaginá-la, ao invés d'uma luz branca, mais ou menos colorida por um matiz que descreve tendências da nossa personalidade. De qualquer jeito, um líder precisa discernir sua verdadeira Vontade, para além de inclinações e tendências. Pois só a força dessa intenção justa e profunda poderá dar vazão para os grandes sonhos. O resto será desvio de energia. No máximo, vai atingir as metas de produtividade... Nunca chegará a empreender algo de destaque, de valor.
Ser ou não ser é a questão errada; Ser e Existir é o que nos interessa. Não basta fazer "qualquer" coisa. Isso não dá plenitude. Dar existência concreta ao ser interior é que dá.
E o líder precisa não só fazer isso consigo, mas também ajudar seus liderados a encontrar sua especial contribuição. Apoiá-los na tarefa específica de existirem como são, de manifestarem sua essência.
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Assim, conhecer-se é ganhar poder de realização. Vai Existir o êxito desde que se descubra o Ser.
Ser e Existir. Nada de Shakespeare. É liderança na prática, mesmo.

Vetorial ou escalar?

Liderar implica em influenciar um grupo de pessoas a partir de uma dada autoridade, a fonte de poder do líder. Quanto maior seu poder de influência, maior a intensidade da liderança.
Mas a boa liderança não pode ser medida como a temperatura, o tempo ou a massa. É mais como a velocidade, a força e a aceleração. Além de um número, precisamos de uma direção e um sentido para descrevê-la. É preciso verificar o vetor, para onde ele aponta.
E há diferentes tipos de vetores, em verdade. Para facilitar a reflexão, podemos distingui-los em dois grande grupos: externo e internos.
Os vetores externos tratam de como o líder coordena sua equipe em relação ao negócio, a organização e o mercado. Trata-se aqui daquelas atividades gerenciais típicas: delegar tarefas, monitorar e controlar o trabalho, negociar, acompanhar prazos e metas, conduzir reuniões etc.
Já os vetores internos são menos perceptíveis. Consitem em atividades igualmente fundamentais, mas tratam da relação das pessoas com elas mesmas: orientar e dar feedback, ensinar tarefas, motivar as pessoas, ajudar a encontrar um sentido naquilo que estão fazendo, gerar um ambiente agradável, tornar o dia-a-dia produtivo e estimulante.
Às vezes, a boa liderança não é a mais intensa, mas a que mais clareza tem. Ademais, se não se sabe para onde está indo, a intensidade pode até atrapalhar... Também seria bom verificar se há equilíbrio entre a atenção dedicada aos vetores externos e os internos. Afinal, destes vetores todos, surgirá uma resultante, cujo cálculo é produto (não soma, mas múltiplo) da combinação de todos eles.
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Para você que é líder, saiba que não basta ser intenso, há que saber para onde se está indo. Lembre-se, há pessoas que dependem disso. É sua responsabilidade.
Liderar é vetorial, não escalar.

O valor da autoridade

Thomas Carlyle foi um historiador e filósofo escocês que insistiu na concepção dos grandes líderes como motores da história.  A despeito das influências que possa ter tido em autoritários, é fato que ele serve de referência para entendermos a autoridade.
Hoje a autoridade é ruína. Não se respeita, não se aceita, não se admira, não se busca. Nem líderes nem liderados têm consenso justo sobre um sentimento e/ou um pensamento do que seja a da autoridade. Pois a etimologia ajuda: auctoritas, do latim, refere-se ao poder moral acumulado pela biografia. É mérito e conquista; fundamenta-se em provas de vida, não em teorias.
Como recuperar a autoridade? Na sociedade e no indivíduo isso depende de educação, cultura, vontade, esforço. E paciência, claro. Hoje não temos muitos leitores de Carlyle porque não há mesmo grandes líderes. Estamos carentes do objeto de comparação de seus estudos.
Sem autoridade surgem seus extremos defeituosos: autoritarismo ou anarquia. Como na receita do justo meio de Aristóteles, temos de buscar algo que negue estes extremos, ambos problemáticos. Quem quer ser vítima de um tirano? Quem quer viver numa comunidade caótica? Precisamos revisar nossa relações humanas e reivindicar o que há de mais humano em nós. E não consigo ver a liderança excluída dessa condição.
Um novo contrato social? Ou talvez o mesmo, o mesmo de sempre. Ninguém segue, ou ao menos não deveria seguir, um líder sem autoridade. (Os seguidores são responsáveis pela liderança também!) Então não me venham com desculpas superficiais com relação à influência que Carlyle e outros possam ter tido em autoritários. Tanto uns quanto outros, sempre, têm um contexto muito determinante para sua explicação histórica. Não servem, pois, para negar uma verdade bem empírica: sem grandes líderes a história fica estagnada. Ou ao menos murcha.
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Você receia a autoridade? Cuidado, pois pode ser vítima do autoritarismo ou da anarquia. Não importa, ambos são bem parecidos nos seus efeitos.

Saindo da caverna

A caverna da alegoria de Platão não é lugar físico. É feita de pensamentos e emoções, não de pedras. É um ambiente psíquico, turvo, nublado, aonde as pessoas nascem, vivem e morrem, segundo o mestre grego. A não ser que...
Um líder tem de assumir não somente sua responsabilidade operacional de coordenar seu time de trabalho delegando tarefas e supervisionando o desempenho. Isso é quase mecânico (não fosse, evidentemente, a complexidade que é isso na prática). É que o ser humano é muito mais que sua rotina de atividades e a liderança consciente deveria incluir outras dimensões de influência.
Muito se fala hoje sobre o valor da inovação e sobre como provocá-la. Estímulo à inovação, dizem os especialistas, requer quebra de paradigmas, pensar "fora da caixa", mudar esquemas mentais. Pois então, não seria pertinente que os líderes pudessem ajudar as pessoas a sairem desse aprisionamento que Platão denominou de caverna?
Vivo no meio dos serviços intensivos em conhecimento. Meu local de trabalho típico é o escritório profissional. Como consultor, esforço-me para liderar sempre para fora da caverna. Eis como se pode dar alguns passos nesse sentido:
1. Refletir, antes de pensar. Sim. Antes de mover o pensamento num acúmulo de raciocínios que sobrevem "de fora" (da faculdade, de jornais, da internet e de periódicos diversos), orientar primeiro a equipe de modo a que vejam "de dentro", isto é, que tenham a inteligência e a coragem para intuir e criar. Cada um usando sua inteligência antes de usar as notícias e teorias do momento.
2. Conduzir as reuniões com leveza e tranquilidade. Ousadia, sim. Mas a pressa e o estresse típico da "gestão por conflitos" só dispersa forças. Nunca vi um grupo produzir mais e mais rápido por atrito. A dialética dos materialistas não funciona melhor que a harmonia pitagórica... É música que queremos produzir na equipe, não barulho estridente. (E saibam que dá para escutar dos corredores!)
 3. Estimular cada profissional a dar sua contribuição individual e autêntica. É muito mais rico quando cada um é diferenciado do outro. Massificação dentro do escritório é oxímoro para qualquer negócio intensivo em conhecimento. Imaginar advogados, arquitetos, engenheiros, consultores, analistas conversando sem originalidade é ver todos no fundo da caverna, repetindo as sobras que veem.
4. Ensinar a escutar dando o exemplo. É fácil, mais do que se pode supor. Quando alguém fala, não pense: escute-o. Aproveite.
5. Todos juntos, no mais velho chavão do espírito de equipe, continuar em espirais rumo à saída da caverna, ou seja, avançar com persistência na busca de soluções como se isso fosse a própria fuga.
E a visão dessa prática gerencial é a criação de um ambiente verdadeiramente humano no trabalho. Profissionais são (pasmem!) bem humanos, no fundo. E alguém precisa liderar. Rumo ao que t
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Descrição da caverna: preconceitos e paradigmas rígidos. Burrice. Limitação de ideias e/ou aprisionamento aos modismos e tabus da sociedade. Atenção: não confunda com valores universais. Estes estão sempre fora da caverna, bem iluminados. Saindo da caverna dá para ver.

Samsara

Não sei quantas vezes a vida se repete. Nem pretendo enfocar o tema da palingenesia (ou reencarnação). Refiro-me aqui às voltas que a vida dá ao nos apresentar os mesmos problemas reiteradamente. Não só os problemas. As coisas em geral.  
Parece que as circunstâncias realmente precisam ser salvas, como queria Ortega. Pois a única possibilidade de sairmos deste retorno da história é superarando limites. E os limites estão todos eles dentro de nós. As limitações exteriores são projeção, são consequência. Tudo fruto de escolhas e do preço que pagamos por elas. Ou que não pagamos, negando, na prática, a escolha. E fazendo a roda girar de novo...
Até mesmo os lugares aonde estamos -com todas as suas características e pessoas que ali estão- são produto de nossas definições interiores. Minha visão de mundo, minha visão de mim mesmo; meus valores, meus princípios; minha vontade de ser e de viver; tudo é representação daquela Vontade que Schopenhauer intuiu do hinduísmo.
Samsara significa reencarnação. Mas também acho que corremos o risco de cair num ciclo inconsciente de idas e vindas nesta mesma vida. É um risco. E para libertar-se disso é preciso coragem para assumir cada novo patamar de vida e maturidade com responsabilidade e determinação. Do contrário encontra-se os mesmos problemas muitas e muitas vezes, como um cão caçando o rabo. Para livrar-se disso há que parar. Não é no fluxo inconsciente e mecânico que está a saída. Há que parar a roda e escolher um novo estágio.
Os hindus chamam Moksha (libertação) à superação da roda dos nascimentos. Podemos adaptar o termo para o que aponto aqui como uma conquista da própria vida, da atual, numa capacidade de dar passos efetivos que mudam de degrau, de patamar, de condição. 
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Fuja da mesmice! Não aceite que sua vida seja uma mera repetição de situações desconfortáveis e mórbidas. Se você não fizer isso, vai voltar a viver isso. Repetidas vezes. É a roda de samsara.

Não reagir

Depois de mais de vinte anos preso pelos brancos, Mandela chega à presidência e não reage à opressão que sofriam os negros na África do Sul, o Apartheid.
Martin Luther King, também negro, militante de uma causa contrária ao racismo nos Estados Unidos, mesmo sofrendo e vendo sofrer muitos de seus companheiros, não reagiu com violência. Ao contrário dos panteras negras e das ideias de Malcolm X.
Vaclav Havel, presidente da republica Tcheca após a queda do regime comunista, liderou a Revolução de Veludo protagonizando uma mudança sem derramamento de sangue. Não reagiu aos seus antigos inimigos da StB, embora muitas vezes tenha sido preso por eles.
Mandela era boxeador. Luther King não parecia frágil. Havel sobreviveu à StB.
Não reagir é bem diferente de submissão ou covardia.
Nas artes marciais aprendi que o mais difícil é atuar sempre consciente, nunca por medo ou por raiva. E na prática, muitas vezes, pude ver a vantagem de um lutador que não reage por impulso, por instinto. Ele normalmente vence, pois acaba dominando a situação. Seu adversário cai dentro de sua esfera de influência.
No final das contas, nosso único inimigo é a ignorância. Nunca o ser humano. Para liderar mudanças recomendo não deixar-se envolver, não se identificar com os problemas, não reagir. A ação consciente pressupõe liberdade e independência.
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Você reage?
Tente agir a partir de suas convicções com clareza e diplomacia. Sei que é difícil. Eu mesmo sou colérico e tenho de fazer esforço para superar meu temperamento. É sempre melhor. Para todos.

Hoje (e amanhã?)

Hoje estamos vivendo um cenário muito complicado. Alguns falam de uma Nova Guerra Fria. Outros, já, de uma possível Terceira Guerra. O mundo dói. Estamos vendo a tristeza e a desesperança ocupando mais e mais corações. A mente, aliás, já foi tomada.
Dura verdade dita por Barbara Kellerman: "...não sabemos criar bons líderes, nem deter ou, pelo menos, limitar maus líderes como fazíamos há 100 ou até mil anos atrás".
O mundo contemporâneo sofre em guerras e guerrilhas, dentro e fora. Refugiados fogem da guerra e encontram a neve, a fome, a discriminação. Nações são ameaçadas quando os recebem, pois podem haver terroristas entre eles. Também são ameaçadas se não os recebem, pois para onde irão?
A autoridade de Harvard em liderança, um dos nomes mais respeitados no mundo dentro deste tema, diz a verdade nua e crua - difícil de ser admitida: nossa crise mundial é uma consequência de nossa total incapacidade de formar líderes bons e capazes, éticos e eficientes. Ora, a solução está no verso da mesma frase. Se os líderes passarem a surgir, melhores e mais competentes, naturalmente o mundo vai se dirigir à paz.
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Hoje estamos sofrendo o efeito de uma educação fracassada. E amanhã? Se nos educarmos, a nós mesmos, sem ficar criticando "os outros" faremos parte da mudança sonhada. Isso também pode ocupar sua mente. E, quem sabe, também o seu coração.