Os que torcem contra

Sempre tem os que torcem contra.
Normalmente porque querem fazer prevalecer suas opiniões ao bem do grupo e da organização. São egoístas, e vaidosos.
Atrapalham.
Exigem dos líderes um gasto de energia extra. Pois contaminam e é melhor cuidar deles, para que não causam mais mal do que já causam.
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Causas: (i) estavam ali antes e não fizeram o que você está fazendo agora. Então, se der certo, significa (na cabeça deles, que você tem sucesso e eles fracasso. (ii) simplesmente são pessimistas, os famosos chatos. Normalmente terá que se livrar deles, pois é muito raro que mudem..
Consequências: eles servem de treinamento em relações humanas e gerenciamento de conflitos. Um verdadeiro desafio para o líder harmonizar as coisas e manter o moral do grupo elevado, apesar da torcida contrária...

Cansaço e Renovação

O corpo cansa. Basta exercitar-se e ver que após algumas horas de suor, vem o cansaço.
(Eu treino artes marciais desde os meus 13 anos e sei que é assim.) Quem não sabe?! Todos conhecem a sensação de cansaço...
Mas não é verdade que a alma também cansa-se?
O exercício da alma é através dos pensamentos e das emoções. E de tanto pensar e sentir, também advém uma inevitável fadiga. Tal qual aquela muscular, esta precisa encontrar o descanso para a sua recuperação e, logo, seguir adiante. Acho que todo mundo conhece também esta sensação de cansaço psicológico.
Mas e quanto à renovação? Sois consciente de que é verdadeiramente possível renovar o estresse e chegar a uma radical transformação das idéias e dos sentimentos? Pois é possível. É, em realidade, necessário.
E o mais delicado momento é a percepção de que se está renovado! É tão certo como uma lembrança: lembrança de quem realmente somos. Voltar a atuar como antes - só que agora, com mais experiência. Melhor ainda...
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E os líderes acumulam até mesmo o desagaste dos seus liderados em si. Como uma esponja... Para continuar a liderar pelo exemplo, pelo bom exemplo, é fundamental resgatar aquela energia original, tão própria de si mesmo.
Insista nisso sempre. Liderar é também mostrar que isso é possível e importante na vida. Profissionalmente e pessoalmente.

Lições de Lao Tsé?

Às vezes nos perguntamos o que fazer para as coisas funcionarem numa organização, não é verdade?
Lembro de um diretor de empresa que mencionou uma frase homérica: "As organizações são a própria expressão do caos". Antológico...
Pois eu, hoje, acho que o melhor a fazer para as coisas andarem bem no dia-a-dia é não fazer nada. Explico-me: não significa não fazer absolutamente nada, mas simplesmente não atrapalhar, não contribuir para o atrito comum entre as pessoas, não emitir comentários precipitados, não deixar-se levar pelos preconceitos, etc.
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Lao Tsé foi mal compreendido quando ensinou que o Tao é um caminho onde não se deve agir.
Reflita, pois não sou Lao Tsé, e se ele (!) foi mal compreendido, quem pudera eu...

Os Primeiros 90 Dias

Quando você assumir uma área nova na empresa, ou quando for para outra organização, em um cargo gerencial ou outra função cujo exercício da liderança esteja implícito, sugiro:
1. Primeiramente procure conhecer bem o contexto - conhecer as pessoas, as tarefas cotidianas, a rotina da empresa;
2. Dê especial atenção às pessoas com quem vai se relacionar (não somente seus subordinados, quando for o caso) e além de conhecer o "jeito" de cada um, procure expor-se você mesmo. É o melhor à fazer, já que nenhuma imagem artificial pode ser sustentada por muito tempo. Seja você mesmo;
3. Em seguida, procure assumir o controle do feijão-com-arroz, isto é, do operacional. Recolha suas idéias e propostas e não apresente nada disso nos primeiros 30 dias. É prematuro e você pode gerar reações desnecessárias.
4. Ganhe tempo e aliados: assuma de vez sua posição e os problemas (e a pressão) correspondente. Enquanto não fizer isso, alguém ou alguns, estarão recebendo essa pressão. Ou seja, na medida em que você vai assumindo para si os problemas, vai ganhando tempo para apresentar um plano de ação com suas idéias inovadores...
5. Monte o plano de ação com carinho. Seja bem consistente na argumentação de cada linha de ação e não tente (por favor!!) ser o salvador da pátria. Procure aquelas poucas melhorias ou mudanças que podem representar um significativo ganho. O objetivo aqui é acumular autoridade, demonstrando confiabilidade, "pé no chão" e uma real atitude de contribuição e ajuda.
6. Faça isso nos primeiros 90 dias e verá que, já nos primeiros dias do seu quarto mês na nova função, estará bem mais à vontade. Aí sim, poderá ser mais arrojado e, conhecendo o terreno, saber onde e como pisar.
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Se não gostar de "feijão-com-arroz", ok. Muita gente prefere o caviar, o scargot, ou lula recheada (eu também prefiro). Mas a questão é uma boa nutrição antes do prazer gastronômico. E quanto à unir as duas coisas, é certo que é o melhor. Mas para isso vai precisar de um pouco de tempo para conhecer o cardápio de possibilidades reais.
Não se esqueça do seu limite no cartão de crédito... Ninguém gosta de ter uma indigestão.

É caro manter um líder na empresa?

(Esta pergunta me foi feita ontem, em uma palestra que ministrei sobre Liderança.)
Sim, é caro. Mas não é só questão de gastos com remuneração... É caro porque exige um conjunto de elementos para que se configure como atraente essa oportunidade para sua carreira para este talento que se deseja reter na empresa.
O "pacote", para ser atrativo, normalmente precisa conter desafios, oportunidades de aprendizado contínuo, apoio para inovar, suporte do seu superior imediato e uma ótima relação com ele, perspectivas de futuro na carreira dentro da empresa ou do grupo ou do setor em que o negócio está inserido, ambiente e clima organizacional, valores e cultura, dinâmica do trabalho e etc. Não é um assunto que possamos simplificar, é complexo. Por isso é caro.
A retenção de talentos é um tema geralmente tratado pelo RH e acho que, no mínimo, a alta gerência deve se responsabilizar com isso também. Pelo bem da cultura da organização e de sua perpetuidade. Não apenas é fundamental manter bons líderes para a operação do negócio e a execução da estratégia, como é fundamental para o cultivo daqueles valores e princípios que dão sustentação à empresa no longo prazo.
Com relação ao custo de manter um líder numa organização, posso acrescentar o comentário de um dos participantes da palestra de ontem: ele lembrou que o custo-benefício é favorável. Eu concordo. É mais caro um melhor profissional e tende a ser mais caro um melhor líder. Mas também é maior o resultado que gera para o negócio, diretamente e/ou indiretamente.
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Em tempo: por definição, um bom líder é uma boa relação custo-benefício. Para sua empresa, ou para o concorrente, que é para onde ele poderá ir...

Marketing e Vendas em Serviços Profissionais

Ademais o fato de que muitos profissionais receiam adquirir a imagem de “marketeiros” (em especial os advogados), há muitas outras razões pelas quais os escritórios de serviços profissionais perdem oportunidades valiosas de crescer e desenvolver novos e melhores clientes. E notem que me refiro não somente a conquistar mais, e sim melhores clientes. Compreender e integrar à gestão do seu escritório estratégias de marketing, comunicação, construção e fortalecimento da sua marca pode ser o diferencial competitivo que você precisa para os próximos anos...

A própria concepção de marketing é muitas vezes equivocada. Do inglês, o termo é traduzido eventualmente como mercadologia, mas perde-se com isso muito do conceito. Para os amigos do hemisfério norte, com os quais tenho compartilhado experiências e aprendido muito nestes últimos meses, marketing é uma disciplina prioritária para os negócios e cujo significado é melhor traduzido por “conquistar e manter clientes” (definição do Philip Kotler, o papa do marketing). Ou seja, não se trata de mera publicidade – que até pode ser utilizada, eventualmente – ou de táticas superficiais para encontrar interessados nos seus serviços.

Norte-americanos, canadenses, ingleses, estão anos luz na nossa frente. O ramo das professional services firms (em tradução livre, escritórios de serviços profissionais) está muito amadurecido por lá. Escritórios de contabilidade, advocacia, arquitetura, empresas de engenharia, software e TI, entre outros negócios intensivos em conhecimento, assumem práticas gerenciais adequadas ao seu contexto e crescem com estratégia. Não basta importar métodos comumente aplicáveis às fábricas, a gestão de serviços de alto valor agregado tem idiossincrasias fundamentais.

Por exemplo, podemos utilizar o modelo de três “Is” – Intangível, Inseparável, Interativo – para compreender melhor a natureza destes negócios e ver como é complexo liderar profissionais altamente especializados, trabalhar com o invisível, cultivar e desenvolver relações consistentes (e lucrativas) com os clientes e, sobretudo, promover um crescimento sustentado. Já que os desafios aumentam quando a carteira de clientes cresce, é importante considerar isso tudo para ter uma expansão inteligente do seu negócio.

Já que tratamos com o INTANGÍVEL, é claro que precisamos de um esforço de marketing que permita tangibilizar para o mercado os benefícios que terão ao trabalharem conosco. Além do que, justificar honorários é sempre um desafio... Fazer o cliente ver o invisível, é uma bela prova para os estrategistas.

Como são serviços, é INSEPARÁVEL a percepção de valor do conteúdo, know-how, conhecimento, com o profissional que está atendendo o cliente. Há uma identificação por vezes exagerada, mas inevitável. Assim, o respeito e o prestígio de um escritório baseiam-se no respeito e no prestígio de sua equipe de contadores, advogados, arquitetos ou engenheiros.

E quanto ao fato de ser INTERATIVO, é evidente que a qualidade do trabalho depende, sempre, em maior ou menor medida, da cooperação e ativa participação dos nossos clientes. Por isso no início do artigo mencionei que devíamos pensar não somente em conquistar mais contratos, mas também em ter melhores empresas para atender, aquelas que nos deixam fazer um bom trabalho, que valorizam nossos esforços e que verdadeiramente querem pagar pelo conhecimento que temos.

Ora, tudo isso é coisa de marketing. Tudo isso é para ser estudado, elaborado, planejado. O contrário é ou amadorismo, ou a tentativa de fazer “tudo por conta própria”, ou “do mesmo jeito que fazíamos”. Cuidado! Esta é justamente a atitude dos maus clientes... aqueles que não queremos.

Outro ponto crítico: conheço muitos escritórios que crescem desordenadamente, pondo em risco o maior ativo que têm: sua IDENTIDADE. Talvez possamos chamar este de um quarto “I” de nosso modelo. E com certeza um valor essencial para qualquer empresa.

Uma vez que o escritório cresce, surge o risco de deixar de ser quem era. Perde-se não somente a qualidade do atendimento e dos serviços prestados, mas, pior ainda, perde os seus diferenciais. Torna-se mais um escritório no meio de tantos outros... A principal estratégia de marketing deve estar fundamentada no DNA dos sócios-fundadores, na vocação da firma, no espírito que animou o empreendimento desde o início. Atenção! Muitas coisas devem mudar ao longo do tempo. Não todas elas! Tradição, reputação e marca, não são conquistadas sem uma clara identidade e um inimitável diferencial. Lembre disso!

E imagine agora transformar estes e outros conceitos em cultura. Ou seja, traduzir isso não somente para os sócios, mas para todas as lideranças e todos os profissionais do escritório. Afinal de contas, gerir um negócio de serviços profissionais não é o mesmo que gerir uma fábrica! Não dá para automatizar processos. Tratamos com cérebros, não máquinas. É mais difícil.

Líder-Empreendedor

Curiosamente nessas últimas 2 semanas vários pessoas procuraram-me para falar de um mesmo assunto: planejamento de novos negócios. E o curioso é que estarei na semana próxima em reuniões com o BNDES a respeito de 4 projetos industriais. Coincidências... será?
É que da mesma forma muitas pessoas pensam que o sucesso de um novo negócio é aleatório. Isso não é bem assim. Existe uma boa dose de planejamento e o velho adágio de que não vale à pena gastar tempo com isso porque tudo muda no meio do caminho, é insuportável. O planejamento serve especialmente para o aprendizado e para aquilo que muitos autores têm argumentado (junto comigo) que é a maior moeda de uma start up: validação de idéias. É fundamental testar, experienciar, verificar a resposta do mercado e seguir marchando e corrigindo o rumo durante o progresso - e isso em nada exclui o esforço do bom planejamento empresarial; pois ele o contém.
Saber planejar, descobri, não é algo comum. Há erros de todo tipo. Os líderes devem atentar para isso e aprofundar o conceito. Não se trata de gerar um papel que vai para a gaveta com o título de Plano Estratégico, ou Plano de Negócio 2013-2019. Trata-se de exercitar a responsabilidade que o líder-empreendedor tem: garantir o sucesso de seu novo negócio.
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Outrossim, há muitos equívocos na literatura de negócios. Pois muitos que escrevem são meros intelectuais que nunca viveram o dia-a-dia das empresas. Deixe esses livros de lado. Leia os bons livros. Para tudo há coisas que valem e coisas que não valem. É questão de discernimento, coisa que o empresário deve treinar sempre. Como? Com muito planejamento.