Elegância

Estilo é diferente de estereótipo. Estereótipo é rótulo. Estilo é a expressão autêntica da individualidade. Não há em verdade dois estilos iguais. Pode haver semelhantes. Mas todo estilo, por definição, é único.

A manifestação visual do estilo é a elegância. Em filosofia, chamamos comportamento. Não qualquer comportamento, mas aquele dito moral, em consonância com a ética. Os antigos gregos usavam o binômio ethos-esthetos para se referir ao Bem que se expressa como Belo. Assim, a elegância seria uma bela conduta, inspirada em princípios elevados e capaz de apresentar o seu sujeito como um nobre personagem da vida.

Acontece que, como falava Ortega y Gasset, a elegância é função da inteligência. Como ensinou o filósofo espanhol, a etimologia das palavras se encontra em uma mesma origem: elegere, escolher. O inteligente-elegante é o que sabe escolher. Para ele, o homem é um ser de escolhas...

Que escolhas você faz na sua vida? Como escolhe seu vinho, sua companhia e seus sonhos?

Na dúvida, pergunte à sua consciência. Ela vai lhe dizer qual o seu grau de elegância.

Muito perto da ação

Estou fazendo um trabalho para um cliente que tem um grupo de 7 gerentes que estão muito perto da ação. Os teóricos alienados poderiam sugerir sem hesitar: DELEGUEM. Mas não é questão de delegar. Não há nada de errado com o trabalho deles. Eles não podem, não querem e nem precisam delegar. Pois estão fazendo o que têm de ser feito. Essas são as suas tarefas.
Há um tipo de atuação gerencial que é realmente mais operacional. Neste caso não lidam com números ou planilhas, mas com tarefas cotidianas. São gerentes de projetos e gerentes de operações. São comuns estes líderes na indústria, mas também os encontramos no setor bancário, no comércio, coordenando obras e dirigindo as tarefas de um hospital. Estes profissionais não atuam em salas de reunião e nem na sua mesa. Trabalham em pé. Andam pela empresa.
Se você é um destes gestores, não se preocupe quando alguém lhe disser que você deveria delegar... Estar muito perto da ação significa que você está muito longe dos teóricos incompetentes.

Quem são os seus modelos?

O ser humano aprende sempre. Se quiser aprender. E um dos elementos mais importantes do processo de aprendizagem é termos modelos, referencias, parâmetros.
Para a liderança, estes modelos surgem desde o início da vida. Quando somos crianças, somos liderados pelos nossos pais. Com o tempo, passamos a seguir amigos e professores. Já no trabalho, temos as primeiras referencias de chefia. Vamos acumulando exemplos (bons, ruins e indiferentes) que vão sendo material nosso para construirmos nossa própria visão de liderança.
A leitura, as viagens, os projetos, o treinamento, a relação com clientes, as negociações, as situações fáceis e difíceis, enfim, as experiências se somam. Ganhamos critério e cada um com sua inteligência define que quer para si e que é que serve como parâmetro e modelo de um bom líder.
Nós somos resultado dos modelos que temos oportunidade de ver e de nossa própria consciência, que faz escolhas. Sem modelos, seríamos vazios. Sem consciência, seríamos uma lixeira.
Quais são os seus modelos de líder e por que eles?

O Fazer do Líder

É fato comprovável pela experiência: enquanto uns pensam, os líderes atuam; enquanto a maioria hesita e peca por excesso de planejamento (e olha que sou consultor de planejamento!!) há a minoria - os líderes - que fazem.
A combinação de PLANEJAMENTO-EXECUÇÃO é uma arte. Mas desde já podemos definir que "o fazer dos líderes" tem a propriedade de pôr as coisas em movimento e garantir que, depois de um certo tempo, tenhamos uma história para contar.
Ir para a ação e fazer acontecer tem características que podem ser elencadas assim:
- não combina com perfeccionismo. Isso se chama vaidade.
- não fica na paralisia da análise. Isso se chama falta de iniciativa.
- não é questão de saber exatamente o que fazer. Isso se chama medo.
A qualidade (perfeição não existe neste mundo), o entendimento e a precisão vem a partir da experiência e da ação em si. Enquanto não agimos, ficamos sem isso.
E mesmo que dê errado ou que tenhamos uma série de problemas, ora, resolve-se! Corrige-se! Arruma-se o que deu errado e precisa mudar. E isso também é questão de agir. Tudo depois vira história para contar. Mas, é claro, desde que seja feito.
Os líderes são filhos do pensamento e dos sentimentos também, mas é na ação que concluem sua veracidade.
Quantas histórias você tem para contar?

A Força da Humildade

Dar um golpe direto na vaidade é uma forma de ganhar energia.
Falar sobre os próprios erros e limitações é libertador para a psique e é um jeito de ganhar adesão à sua causa, pois as pessoas não gostam de gente artificial. E existe algum ser humano real que não tenha limitações e que não cometa erros? Portanto, como líder, se você quer ampliar sua capacidade de cativar pessoas e atrair seguidores, precisa aprender a força da humildade.
Comece identificando com clareza e coragem os seus principais equívocos e o respectivo aprendizado que cada um deles lhe proporcionou. Depois, espero o momento, lugar e encontre as pessoas adequadas para escutar sua história. Aí fale dela, abertamente. Exponha-se. Fale de si mesmo com autenticidade, sem medo.
Por fim, além de mostrar-se para estas pessoas como uma pessoa de carne e osso e daí suscitar nelas sua simpatia, perceba que junto disso vai algo mais: um acréscimo em autoridade. É isso mesmo. Esta atitude lhe confere maior impacto e mais influência por sua presença. As pessoas lhe respeitaram mais. Vão prestar mais atenção em você. Agora você não é de plástico. É de verdade.

Liderança no Contexto

Liderança depende do contexto.
Há aquelas teorias (situacionais e contingenciais) que versam sobre o tema e quero aqui apenas destacar alguns elementos bem empíricos.
- O grupo de seguidores. Há os que são inertes e dependem de muita força de motivação imposta pelo líder; há os que tem iniciativa; há que são intransigentes e teimosos, mas que quando "compram a idéia" podem até se tornar fanáticos; há aqueles que são bons soldados; há os que apóiam muito bem numa reunião de trabalho; há liderados com perfil analítico e ajudam no olhar crítico; também há os criativos que vem sempre com novas (e boas) idéias; há obviamente os que sempre têm idéias (e até demais...). E etcétera.
- O trabalho a ser feito: lideramos em diferentes situações onde o trabalho pode ser manual, braçal e físico; pode ser uma tarefa bem mental, exigindo análise, planejamento, busca de informações, gráficos, tabelas, suposições, testes racionais e conversas em profundidade; podem ser trabalhos que exigem criatividade e intuição, imaginação e "quebra de paradigmas"; o trabalho pode ser também emocional, determinado pela motivação e o ritmo que se consiga atingir para chegar ao fim de um projeto desgastante, por exemplo; pode ser até mesmo uma tarefa que envolve lidar com os instintos de preservação e o medo, como no caso de um negócio com risco de falência ou com alavancagem financeira exagerada.
- O conhecimento que o líder tem das pessoas. Obviamente não depende só de quem são os liderados, mas de que o líder os conheça. Isso toma tempo. E além de conhecer as pessoas, o histórico de relacionamento com os integrantes do grupo interfere também na autoridade que possui diante os liderados. Depende de fatos e situações passadas, da confiabilidade que surgiu entre eles. E o grupo tem uma realidade em si, portanto, é de se notar como eles se relacionam entre si, independente do líder influenciar. Daí se pode ver o quanto e como deverá influenciar para gerar, por exemplo, coesão.
- As influencias externas. Sabem os executivos das multinacionais com filiais em diferentes países que as crises econômicas, políticas, meteorológicas entre outras podem gerar problemas. Mesmo no caso de um gerente de projetos, um empresário de uma pequena empresa, um gestor de uma área de uma organização, todos devem reconhecer os limites de controle e ingerência que possuem e considerar os riscos do exterior. Talvez haja até a possibilidade de identificar oportunidades.
- A condição do líder no momento em que lidera. Pois já temos falado muito aqui no Blog sobre a necessidade de conhecer-se e dominar-se ANTES de liderar aos demais. Mas nunca é tarde para recorrer a este tema e considerar as variações que temos ao longo do dia ou da semana sobre a auto-afirmação e o auto-controle. Às vezes somos pegos de surpresa. Isso também há que considerar.
----
Além destes elementos poderiam ser elencados: tecnologia, recursos à disposição, tempo, clima organizacional, e muitos outros. Fica para uma outra postagem.

Foco e Posicionamento

Definir um foco para a carreira é tão estratégico quanto definir a missão da empresa (e lutar para realizá-la).
O posicionamento - como marca e imagem - serve tão bem a um profissional em sua carreira quanto a uma organização no seu mercado.
Quanto aos líderes, posso sugerir que façam o mesmo. Evitando sempre estereotipar-se - aliás, justamente por este motivo - recomendo visualizar seu estilo próprio de liderança e dar a ele a repercussão justa. Assim, com seus liderados, terá a mesma relação que um negócio tem com seus clientes.
De acordo à idéia de "liderança servidora" de Greenleaf (e de muitos outros, pois este assunto é, em verdade, bem mais antigo do que ditam as modas da literatura de management) somos para nossos liderados justamente o que um bom fornecedor deve ser para seus clientes. Claro que é isso e muito mais. De todo jeito, FOCO e POSICIONAMENTO - talvez à maneira até do que descreve Trout em seu famosos livro "Posicionamento" - são importantes. Seus liderados precisam saber bem quem você é e como atua. Seu estilo, sendo claro, ajuda no dia-a-dia da equipe.
Uma dica: descreva seu estilo numa folha de papel, de acordo àqueles atributos da liderança de que já falei aqui no Blog. Defina-se, antes que te definam.