A Música da Equipe

São conhecidas as associações do líder com um maestro.

Há os que preferem a associação com uma banda de jazz, visto que na orquestra as coisas podem parecer muito paradas e com pouca adaptação; eu gosto de jazz (Miles Davis, em especial), mas também escuto música erudita (neste caso, Mozart, sem dúvida).

Para além das preferências de metáfora – ou de gênero – podemos relacionar o trabalho de uma equipe bem coordenada com alguns elementos das canções, tais como: ritmo, melodia e harmonia.

O ritmo é a expressão dos intervalos de som e silêncio no tempo. Daí vem facilmente a imagem do compasso típico de batidas como o samba, onde a percussão define bem o ritmo. Numa equipe com ritmo, o líder consegue equilibrar tarefas e conversas, ações e reflexões, ritmos e também contra-ritmos. Às vezes há que fazer um esforço acima do normal e a liderança precisa conseguir isso de seu time. Às vezes pode-se relaxar e resgatar lições aprendidas. Planejar, executar e replanejar e agir novamente. Tudo num compasso ritmado. Som e silêncio.

A melodia é o “desenho” da música e uma equipe em atuação também tem o seu estilo, seu design, sua maneira de fazer as coisas. A cultura do grupo é de um valor inestimável para o líder. É aí que se encontram valores, competências distintivas, procedimentos experimentados com o tempo e conhecimento adquirido pelas diversas provações do dia-a-dia. Direcionar a cultura organizacional é desenhar na história da empresa um rastro único. E uma equipe com melodia pode ser percebida bem de imediato. É como ouvir apenas algumas notas da música e já reconhecê-la.

E a harmonia é a complexa trama de arranjos instrumentais que deixa hipnotizado o ouvido treinado para percebê-la. Assim como alguns se deliciam ao escutar uma ária de Bach ou uma forma progressiva à lá Pink Floyd, para o líder experiente a harmonia de um grupo de trabalho harmonizado é música. É beleza. É genial!

E como saber se sua equipe toca boa música? Fique tranqüilo, todos da empresa vão escutar e ficar encantados. Talvez até balancem o pé ao seu ritmo, embaixo da mesa. Talvez se movimentem pela empresa copiando sua melodia como num assovio. Talvez se harmonizem junto com seu grupo ou até mesmo numa sala de reunião o mirem hipnotizados.  E lembre-se: não importa se Miles, Mozart ou Chico Buarque. Boa música é boa música. 

A Academia de Platão

Não ficavam jogando conversa fora lá.
O título da escola de formação de líderes de Platão - famoso filósofo-educador ateniense - se deve à homenagem a Akademos. Este herói não somente dava nome aos jardins próximos à escola platônica, mas servia de emblemático modelo ao que se fazia naquela escola. Na antiga paidéia grega o modelo de formação humana era o HERÓI.
Filho de um Deus com uma mortal, o herói simbolizava o caminho de desenvolvimento de um ser humano, desde seu nascimento, passando por diversas provas e lições, atá alcançar sua apoteose. Esta iniciação nos mistérios, como diriam os antigos, delimitava o encerramento de um ciclo de vida humano para adentrar ao divino.
O método de formação nestas escola (pois havia muitas) contemplava um ecletismo extraordinário e uma didática qualificada em base a diálogos, treinamento físico, vivências em grupo, reflexões, pesquisas, experimentos, meditação e exercícios que chegaram até nós, hoje, aos pedaços. Teríamos de recompor o método.
O fato é que LIDERANÇAS não são educadas de qualquer jeito. Há que dispor de uma estrutura pedagógica e didática refinada e cuja validação se dê em função de provações. Os líderes não são eleitos. São comprovados. Na Academia de Platão, não era questão de falar, só. Era questão de fazer, de mostrar.

Níveis de Maturidade do Líder

A liderança é uma capacidade que cresce com a experiência. Digo “capacidade”, por que é sempre muito confuso enquadrar o tema como competência, conhecimento, cargo ou atitude. Podemos dizer que é tudo isso junto, misturado. Uma capacidade, simplesmente.

Toda capacidade pode se expandir e se desenvolver. Não é só questão de tempo, obviamente. Mas é também questão de tempo.

Sabemos que o tempo não outorga nada de graça. Não basta esperar a cronologia dos anos passar... há que aproveitar as oportunidades que o tempo confere, nesta “dimensão da evolução”, como denominou o filósofo Jorge Livraga. Algumas pessoas não se modificam ao longo dos anos. Outras sim.

É que a experiência é fruto do tempo e da consciência. Juntos. Só tempo, não. Só consciência, com pouca vivência, também não. Ao menos no que tange à atividade do líder, posto que vai precisar de uma bagagem humana – recolhida em primeiro lugar da sua própria vida – para liderar seres humanos. E com isso vem a maturidade. Uma mítica filha do tempo vivido conscientemente; o produto de uma carreira cheia de acertos, erros, êxitos, dores, experiências integradas sem medo pelo profissional.

Podemos destacar alguns níveis de maturidade de um gestor:

• Liderado
• Líder
• Líder de líderes
• Educador de líderes

Tudo começa ao sermos liderados. Claro! Começamos a aprender como liderar (ou como não liderar) a partir de nossas experiências como integrante de uma equipe com um chefe ou coordenador. Aí começa a carreira de um grande executivo.

Como líder de um grupo de pessoas que devem realizar as tarefas, o profissional vai começar a entender que é necessário delegar, apesar de que a responsabilidade não passa adiante. Continua sendo dele. Agora ele tem dois problemas. Mas ainda assim é inevitável. Pois não pode fazer tudo sozinho.

Como líder de líderes, o gestor nasce como um executivo que conduz processos mais complexos, onde a atenção e o domínio do negócio se tornam diferentes. Agora as coisas tendem a fugir do controle. Há que ter muito mais atenção. E como? A experiência mostra que é possível, pois há bons gestores. Mas é difícil, ninguém pode negar.

E, finalmente, na apoteose da carreira de um líder, está a possibilidade de ser um educador de outros líderes. Ensinar o que sabe e formar novas lideranças. Apoiar o crescimento de outros gestores com sua experiência e conhecimento. É o mais legal! Poder ver pessoas crescendo naquele ofício que se viveu ao longo de alguns anos. A maestria só aparece quando se vêem os frutos. Os bons frutos. Outros líderes. Outros bons líderes.

Estes níveis de maturidade são trabalhados pela Grandi&Garay através de treinamento e consultoria. Se tens interesse em conhecer mais, entre em contato conosco. Só não pense que tudo isso é fácil. Só acha que é fácil, quem nunca viveu. 

Bondade ou Indignação?

Hoje conversei com uma pessoa que contou-me um diálogo seu com outra. Outra que se indignou diante de um comentário. E tudo em nome do bem, claro...

Os líderes de elite - em termos de virtude - não precisam indignar-se. Basta que sejamos bons, de intenção e de conduta. A indignação pode esconder um feio resultado de nossa sensação acumulada de vítima. Uma vez vítima, busca-se desesperadamente a ocasião para ser predador. O indignado faz isso, muito comumente.

E vejam que a palavra "indignado" significa sem dignidade. Mas como disse Pico de la Mirandola no seu discurso sobre a Dignidade do Homem, somos dignos por sermos livres e exercemos nossa liberdade pela autonomia e consciência que possamos ter dos nossos atos e palavras. Kant diz que não há nada bom em si como a boa vontade. E daí advém a possibilidade de liberdade. Não é invertendo a situação de predador para vítima que seremos livres. Não é indignando-se. É, antes, dignificando-se.

Dignificamo-nos quando trazemos do fundo de nosso eu aquela que Platão dizia ser a Virtude das Virtudes, o Arquétipo que definia e regia as demais Idéias: o Bem. Se somos bons e se esforçamo-nos para agir com bondade, temos já a nossa batalha diária. Indignar-se é perder energia. Normalmente leva ao bate-boca...

Não é muito digno de um ser humano discutir com vulgaridade. O nosso é o diálogo. Que depende de bondade - de intenção e de ato. Exige esforço próprio, de cada um, dialogar. E esta vontade que liberta o Bem dentro de mim mesmo, pode libertar - pelo exemplo e pela influência direta do diálogo - o Bem no outro. Pode livrá-lo da possível vulgaridade. Pode livrá-lo da indignação.

Sejamos bons, não indignados.

Escola de Sagres

Há alguns historiadores que duvidam da existência da Escola de Sagres, em Portugal. Conversei com um grande historiador que, no entanto, disse-me: "É que os caras querem encontrar uma casa com uma placa em cima da porta: ´Escola de Sagres´".
Como podemos constatar a realidade e a veracidade de um projeto? Será que mais vale encontrar aquele war room típico do ambiente corporativo (ainda que vazio) ou visualizar o resultado final do trabalho?
É evidente que do ponto de vista historiográfico é fundamental encontrar o processo de desenvolvimento completo do projeto. Entre a intenção, formalizada ou não, e os resultados finais acontece muita coisa. Está aí a melhor parte do ponto de vista do historiador. Mas a melhor parte do ponto de vista do business é o resultado.
Imaginem um diálogo entre um historiador e um businessman:

- Historiador: Não houve tal projeto! Não tem documento, não tem Project Charter!
- Businessman: Não me interesse o Project Charter! Os números falam por si...
- Historiador: Mas quem pode provar que aonteceu?
- Businessman: E quem disse que eu quero provar alguma coisa?
- Historiador: Não te interessa saber as causas?
- Businessman: Não.
- Historiador: Mas e como poderá replicar estes bons resultados (se foram bons)?
- Businessman: Agindo.
- Historiador: Ah, sei.
- Businessman: E você, como pretende se beneficiar do conhecimento do processo?
- Historiador: Conhecer o processo é o benefício em si!
- Businessman: Ah, sei.

Agora pergunto ao leitor se, em geral, os executivos que conhece estão mais para historiadores que para homens de negócio. Se passam mais tempo envolvidos com uma burocrática forma de mapear processos e gerar documentos e artefatos; ou se não ligam para nada disso, sacrificando tudo (inclusive pessoas) pelos números supostos do final do projeto.
Integração é a chave. Já viram como é comun criar dois estereótipos radicais e extremos e classificar as coisas em um ou outro? Daí, depois, tenta-se colcoar a posição nova (do autor) no meio termo.
Mas isso é clichê.
Vejamos se podemos nos desapegar disso. Imaginem uma conversa com o Gerente do Projeto de Sagres.

- Você: E ai? Houve escola?
- GP Sagres: Quando os templários foram expulsos de França, o Rei de Portugal os recebeu. Tornaram-se Caveleiros da Ordem de Cristo. Um novo nome. Branding, sabe?
- Você: Puxa! Vocês já conheciam as sofisticadas manobras de gestão de marcas!?
- GP Sagres: Pois é. Então... O conhecimento transmitido por gerações e gerações, codificado e passado de Mestre a Discípulo, chegou a estes "novos templários". Estruturamos, na ocasião, um sistema adaptado aos novos propósitos daqueles projetos de navegações em mar aberto.
- Você: Legal! Vocês gerenciavam conhecimento, então! Nonaka e Takeuchi não foram originais...
- GP Sagres:  Tivemos que investir muito tempo (e dinheiro também) na formação de lideranças que seriam responsáveis pela condução dos homens em alto mar. Sabe, formar gestores de projetos críticos não é fácil, né?
- Você: Sim, sei.
- GP Sagres: Bem, daí abríamos projetos específicos de navegação a cada ano. Foram dois ou três a cada ano. Durante uns 80 anos conseguimos transformar projetos de pesquisa e inovação em novas ferramentas, bem como chegar a mares nunca d´antes navegados.
- Você: Interessante. E vocês tinham uma equipe multidisciplinar, imagino.
- GP Sagres: É. Eram árabes, lusitanos e judeus, todos trabalhando juntos. Trocávamos conhecimentos de astronomia, física, engenharia, cartografia... Uns ensinando, outros aprendendo. E levando à prática os conhecimentos, gerando um movimento cultural dentro do grupo que favoreceu, com o tempo, o nascimento de grandes executivos, como o Cristovinho e o Vasquinho. Lembro ainda hoje como chegaram lá... Tão inexperientes, mas graças à orientação e educação dos mais velhos, se tornaram bons gestores.
- Você: Sei.
- GP Sagres: Administrar as diferentes gerações é sempre muito delicado. Mas quando matemos a coesão do grupo e a estratégia não se perde, o foco do longo prazo se mantém, o próprio portfólio dos projetos acumula competências-chave para a consecução de melhores resultados. Como tempo, ganhávamos em eficiência e economia de recursos.
- Você: Humm.
- GP Sagres: E você, participou alguma vez de uma escola dessas?
- Você: Hein?

E aí, houve a Escola?

Os Renascentistas

Planejar um movimento que contribuísse para "arrancar" a Europa do seu medieval estado, no século XIV e XV, especialmente, deve ter sido muito legal. Participar deste projeto deve ter deixado muita gente contente, especialmente aqueles líderes que gostam de grandes desafios. Aos ambiciosos, entendam-me: não há nada mais satisfatório que trabalhar por uma causa altruísta.

Ficino, Cosme, Pleton, Bruni, Poliziano, Pico, Botticelli, entre outros, ideólogos da Renascença italiana, executaram um projeto de respeito, fomentando artes, ciência, política e religião. É puro impulso cultural, com evidentes resultados (exitosos) civilizatórios. A Europa saiu da escura época. Eles ajudaram de verdade.

Como executivos, líderes, gestores, todos sabem que influenciamos pessoas. A inspiração que aqueles neoplantônicos de Florença deixaram pode ser retomada. Que tal sistematizar algo disso para quem gosta do assunto? Veja abaixo:

• Humanismo - líderes são bons com gente e precisam entender de gente. Como no "Discurso sobre a Dignidade Humana", de Pico de la Mirandola, devemos treinar nossa capacidade de priorizar o ser humano sobre todas as coisas.
• Homo Univeralis (ecletismo cultural) - um gestor com rasa cultura é terrível... passar horas e horas juntos (em reuniões?) com pessoal que não tem "bom papo" é chato. E bom papo vem de conteúdo. Se Giordano Bruno estivesse em alguma corporação do mundo atual, continuaria, imagino, fomentando a realização do Homem-Mago, ou seja, do Sábio, como modelo a seguir. Estudemos, pois, lendo, viajando, conversando, experienciando e refletindo.
• Virtuosidade - pela Beleza como arquétipo, Sandro Botticelli representou em sua Primavera, e também no Nascimento de Vênus, quadros de uma rara harmonia, a necessidade de "fazer sua a beleza", como diria Aristóteles. Ou seja, expressar concretamente, no comportamento cotidiano, a elegância que vem da conduta moral, permite o exercício da liderança. Senão, como quererás ser seguido?
• Convivência - Marsilio Ficino, diretor da Nova Academia de Platão, em Florença, coordenava diálogos incríveis em festas e reuniões com centenas de personagens interessantes... Qual é o seu círculo de relacionamentos? O seu networking é restrito? Há ganho ou perda de tempo quando você está nos grupos que frequenta?

Estes são alguns pontos. Podemos desenvolver mais este tema. Que tal sentir-se um renascentista hoje em dia também?

Participar em Projetos Especiais

Alguns amigos dizem que o meu problema está no nome (Grandi). Só quero saber de coisas grandiosas, excêntricas, diferentes e extraordinárias. Mirabolantes, às vezes; confesso. E como tenho especialização em Gestão de Projetos, pelo PMI – Project Management Institute, resolvi pesquisar alguns projetos grandiosos.

Este artigo não é tão grande como eu gostaria (claro!), mas posso elencar alguns dos projetos que tenho investigado e, talvez, escreva em algum momento sobre cada um deles, em detalhe.

Desde já, acredito que possa servir esta lista como estímulo de aprendizado e pesquisa para aqueles que, como eu, gostem de estudar sobre criatividade, inteligência e liderança acima da média. Abaixo:

• A Renascença Florentina, protagonizada pelos Médici, Pleton e Ficino.
• A Escola de Sagres e suas realizações.
• As Conferências do TED – Technology, Entertainment and Design (www.ted.com).
• As Pirâmides do Egito.
• As Pirâmides da América Pré-Colombiana.
• As Catedrais Góticas.
• A Construção da Hidrelétrica de 3 Gargantas, na China.
• A Invasão no Dia D, durante a Segunda Guerra, e seu desenrolar.
• A Academia de Platão, em Atenas.
• A Batalha das Termópilas, onde 300 Espartanos morreram pelo seu Ideal Político.
• Alexandre, o Grande (óbvio, né?).
• A Cidade de Alexandria, sua história e grandes personagens.

Agora, cabe ressaltar, depois de ler esta lista sugestiva, que muitos de nós – executivos e consultores – nem perto chegamos de participar de projetos tão maravilhosos. Quem sabe alguns possam pensar, ao ler este artigo: que importa, minha vida é um grande episódio na história, ao menos para mim e minha família. OK. Eu entendo isso. Mas a questão é justamente esta. Estou propondo – àqueles que querem algo mais que este projeto familiar – a motivação maior de participar e pertencer a episódios mais significativos na história. Não da sua história pessoal, mas da história de muitas e muitas pessoas.

Fica a pergunta: em que projeto você participa ou poderia participar que enriqueceria o sentido de sua história?