Quebrando coisas

A palavra iconoclastia (destruição de ícones) deriva da história de Leo III, imperador de Constantinopla, quando em 725 ele quebrou as imagens de Cristo nos portões do seu palácio. Gesto altamente simbólico. Desafiou, àquela época, o poder da Igreja. Não poderíamos nós, hoje, desafiar o equivalente que nos oprime?

Parece que os antigos sábios toltecas se referiam ao mundo como uma descrição. Semelhante, talvez, ao conceito de maya dos hindus, que significa ilusão. Para esses filósofos de outrora, o mundo material não passa de uma espécie de holograma que se estrutura de acordo à consciência de cada indivíduo.

Gregory Berns, em seu livro “O Iconoclasta”, aponta três elementos para descrever aqueles que gostam de mudar paradigmas, quebrar preconceitos e padrões: percepção, resposta ao medo e inteligência social. No que tange ao primeiro deles, aponta pesquisas da neurociência como base para explicar que a realidade não é o conjunto de dados que nos chega pelos sentidos, mas como o cérebro interpreta esses dados e lhes dá significado. Segundo ele e seus colegas da neuroeconomia, há líderes que inovam e fazem história pela sua capacidade de ver o mundo de um modo diferente. Gregory acrescenta que é possível estimular essa atitude, e o modo mais eficiente seria “bombardear o cérebro com elementos que ele nunca encontrou antes. A novidade liberta o processo perceptivo das algemas da experiência passada e força o cérebro a fazer novas avaliações”. Daí que podemos cultivar nossa própria iconoclastia...

Se quisermos inovar, fazer as coisas diferentes, criar, produzir conteúdo original, propor ideias consistentes, oferecer algo de valor, enfim, precisamos de um coup d’oil (o golpe de vista de Napoleão) sobre a vida. Viaje, leia livros, conheça pessoas, cavalgue, dança, lute, toque um instrumento, cante, compre um cachorro, aprenda um novo idioma, tire fotos, pinte e borde. Derrube suas limitações mentais. Ficar preso aos hábitos e reclamações comuns podem acabar nos levando a perceber a vida assim mesmo: algo comum. E isso, então, será nossa realidade. Terrível.

O que sempre oprime o homem e que deve ser quebrado é a burrice, o medo, o preconceito, o egoísmo, a inércia. Todos inimigos internos. Para quebrar essas coisas, precisamos de coragem, sim. E, antes de mais nada, da coragem para buscar uma realidade diferente.

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Sejam os xamãs do antigo México, os brahmanes da Índia ou os neurocientistas das universidades norte-americanas, cada qual com sua linguagem, concordam que percepção é realidade. Mude sua percepção. De si mesmo, das coisas e do mundo. Seja o iconoclasta da sua vida!

Uma causa maior

Uma vez perguntaram-me o porquê do meu engajamento com projetos culturais e educacionais, como voluntário. Respondi que tinha convicção de que era isso que tinha de fazer por um mundo melhor. Minha contribuição. Cada qual com a sua. Daí perguntaram-me qual a minha motivação por querer mudar o mundo: medo, medo de ser medíocre.
Já sei que os psicólogos vão indicar traços de narcisismo. Que importa? Depois de ler Plutarco e Pressfield,  Cranston e Stengal, e inspirar-se com Alexandre e com Leônidas, com Blavatksy e com Mandela, como alguém pode querer uma vida comum? Melhor temer a mediocridade que a grandeza.
Podemos, ademais, seguir numa linha menos Nietzchiana e mais Kantiana. (Não mencionei Schopenhauer de propósito, pois ele era budista). Aliás, Kant expressa em seu "Ideia de uma História Universal com Propósito Cosmopolita" que, mais cedo ou mais tarde, vamos aprender a convergir nossos interesses e chegar a expressar o pleno potencial da humanidade. Ora, se é cedo ou tarde, por que não cedo?! Viver com amor por uma grande ideia é suficiente para impedir toda e qualquer carência. Ao invés de pedir amor, podemos dar amor.
Às lideranças de todos os cantos, provoco: se o altruísmo e a generosidade não servem de motivação suficiente para você se dedicar a uma ideia humanitária? Leia a biografia de grandes líderes e filósofos. Vai ser difícil não buscar uma causa maior.
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O mundo será um lugar maravilhoso e fraternal no futuro. Certo. E se assumirmos essa mesma atitude individualmente agora, já, hoje? Não seria o caso de anteciparmos a nossa vivência desse Ideal? De qualquer modo, há que ter coragem para viver com amor.

Dentro ou Fora da Cabeça

No contexto dos estudos sobre a economia pós-industrial convencionou-se classificar os Negócios Intensivos em Conhecimento (NICs) em dois grandes grupos: aqueles mais tradicionais, os chamados serviços profissionais (advocacia, arquitetura, engenharia etc.) e aqueles mais modernos, vinculados às novas tecnologias (software, biotecnologia, telemedicina etc.). Daí surgiu a dupla cujos acrônimos são P-KIBs* e T-KIBs**. Proponho uma nova visão sobre essa dupla, que não à modifica, mas aprofunda e alarga a discussão.
- No caso dos P-KIBs, os Professionals são os que detém o conhecimento e, mais do que isso, as relações com os clientes.
- Quanto aos T-KIBs, é a Technology que simboliza o valor do negócio. E sua relação com os clientes é um pouco mais distante e deveras fria.
Essa constatação implica que os NICs mais tradicionais são mais humanos que os modernos? Possivelmente sim. Contudo o que mais me interessa ressaltar é que desse entendimento surgem diferentes abordagens de estratégia e gestão.
É normal que os T-KIBs cristalizem os ativos intangíveis em "coisas", os artefatos da tecnologia. Podem ser linhas de software, chips, nanopartículas, código genético, e até máquinas e equipamentos. Tudo isso é produto humano, claro, mas vira mercadoria e com o tempo pode se tornar commodity. Se o objetivo for volume, pode ser uma boa escalar a produção.
Já os P-KIBs não absorvem essa ideia tão facilmente. Os próprios profissionais têm resistência em produtizar seus conhecimentos ou sistematizar suas práticas. Talvez por isso seja mais difícil replicar modelos de serviços e mais fácil protegê-los da commoditização. Preservar o valor dos serviços profissionais tem a ver com diferenciação e exclusividade.
Dessa análise pode derivar duas diferentes estratégias genéricas para os NICs. Quando se trata de negócios cujo intangível materializa-se em coisas, podemos conceber uma gestão que dependa menos das pessoas, talvez. Mas quando o intangível fica na cabeça delas, temos de pensar num modelo que as privilegie, sempre.
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Se o conhecimento for mais intrínseco ou mais extrínseco às pessoas, você cataloga os negócios em um ou outro grupo, Professionals ou Technologicals. Mas, independente da sub-categoria, o segmento geral dos NICs terá crescente importância no século XXI, pois se o conhecimento está dentro ou fora da cabeça das pessoas, já não importa, ele será o protagonista da nova economia.

*P-KIBs = Professional Knowledge Intensive Businesses
**T-KIBs = Technological Knowledge Intensive Businesses

Nem mesmo o céu.

Se bem que, geralmente, o crescimento é percebido em termos de tamanho e dimensões físicas, de um ponto de vista mais profundo, este não é o único critério.

Não podemos considerar a modificação anatômica (estrutural) preponderante em relação à mudança fisiológica (vital). Todo ser vivo cresce nas suas primeiras etapas de vida até alcançar um tamanho mais ou menos estável. Depois disso, sua evolução é menos perceptível aos olhos de quem observa de fora. Teríamos de ver o invisível, deduzindo o crescimento interior que muitas vezes demora a deixar seu rastro na matéria.

Em qualquer organismo, a riqueza da vida que ali se desenvolve determina especializações, qualidades e faculdades cada vez mais ricas e versáteis. Isso é assim para um indivíduo, bem como para uma organização.

Um negócio, sobretudo intensivo em conhecimento, não poderia ser avaliado só do ponto de vista estrutural. Nem uma estratégia de crescimento deveria estar pautada apenas nos números. A diretriz central deveria ser a missão e a visão de futuro, seus valores, sua proposta e a capacidade de inspirar os sócios, os profissionais e os clientes.

Ora, se para saber se estamos ou não crescendo não basta verificar nossa altura, nosso peso ou o tamanho da roupa indicado na etiqueta, para saber se nosso negócio cresce, tampouco vale analisar o tamanho da sala, o número de profissionais, ou mesmo o faturamento anual. Teríamos de avaliar se a sua identidade (sua essência e seu potencial) estão se expressando no dia a dia.  

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A pergunta é se podemos crescer indefinidamente. Acho que sim, quando entendemos por crescimento a realização do potencial, seja de uma pessoa ou de uma organização, creio que o limite não é nem mesmo o céu. Qual será?

Simbolizo, logo sou saudável

Tive uma aula sobre Carl Jung com uma psicóloga há alguns dias atrás. Além de conhecer muito o tema, inspirou-me reflexões interessantes sobre a liderança.
Jung teve alguns anos de cooperação com Freud. Depois vem Adler, considerado o representante da segunda escola austríaca, sendo Freud a primeira. Viktor Frankl é dito fundador da terceira escola com sua logoterapia e seu maravilhoso livro "Em busca de sentido". Os estudos da psique evoluíram ao longo do século XX e hoje temos muitas opções de paradigma: desde o mais conservador psicanalítico, passando pelo mais pragmático americano ao estilo de William James, até as ousadas formulações da psicologia transpessoal. Porém...
Quem conhece um pouco das tradições clássicas (ou quem as conhece a fundo) sabe que muito dos avanços da ciência recuperam a sabedoria arcaica. Ou ao menos lhe dão validação. Aos desavisados, fica a dica: o progresso da ciência não significa necessariamente um distanciamento do passado, e sim uma aproximação do futuro, como ideal.
Como aprendi com minha amiga psicóloga, Jung ensina que nossa saúde psíquica depende da nossa capacidade de simbolizar. Damos significado às coisas à medida em que construímos dentro de nós - a partir de arquétipos coletivos ou não - um símbolo que representa o sentido das experiências vividas.
Aos líderes em geral: quando influenciamos outras pessoas estamos carregando seu arsenal simbólico com nosso exemplo. Se somos bons líderes, éticos e competentes, nossos liderados ganham a esperança de um mundo melhor. É um símbolo, mas os símbolos curam. Então sejamos responsáveis e tenhamos a convicção de que podemos fazer muito mais pelas pessoas do que apenas saber coordenar bem uma equipe de trabalho.
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Não somos tão racionais como parecemos ou como queremos ser. O imaginário é forte na nossa conduta individual e coletiva. A liderança se expressa também nessa dimensão. Embora um assunto complexo, é necessário considerar a repercussão que geramos ao liderar grupos humanos. Não é só saber delegar tarefas; estamos afetando as pessoas. Que sejamos símbolos de coisas boas então!

Aos pedaços ou inteiro?

A integridade é uma virtude pouco compreendida. Muitas vezes utiliza-se o termo como sinônimo de honestidade, por exemplo. E, ainda que haja relação entre essas e outras virtudes, cada qual tem seu valor. 

Como a palavra mostra, íntegro é inteiro, completo, uno. Perdemos a integridade quando nos identificamos com as partes. E isso acontece usualmente sob pressão. É quando as situações difíceis nos “jogam” de um lado para o outro e deixamos de atuar desde nossa autêntica identidade. Passamos a responder às circunstâncias desde a periferia e não mais desde o centro do Ser.

Isso acarreta na oscilação do comportamento e em menos confiabilidade. As pessoas confiam menos nele e ele próprio confia menos em si. Surge muita incerteza...

Na liderança, a integridade é fundamental. Afinal, quem seguirá um líder que se desarticular e fragmenta constantemente? Ele assim se desautoriza. Corrói e corrompe sua capacidade de liderar. Impede, pois, que os seus liderados o compreendam e saibam o que fazer a cada momento. Torna-se tão mutável que deixa de ser uma referência para as pessoas.

Além disso, do ponto de vista individual, o líder se atrapalha em suas próprias ações. Sempre que, sob pressão, nos identificamos com os problemas e deixamos de ser quem somos, a probabilidade de solucioná-los decai. Sou sempre mais eficaz quando estou íntegro. Perco eficácia quando me fragmento.

Qual a dica para desenvolver integridade? Em primeiro lugar, conhecer-se a fundo. Em segundo lugar, expressar-se. Dar vazão à autêntica força que cada um tem em si. Daí surgirá um modelo de comportamento que será exemplo para quem o segue. E também servirá como modelo para si próprio, uma referência de integridade para si mesmo: uma imagem clara de quem somos de verdade.

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Já montou um quebra-cabeças? Percebeu que é impossível montá-lo só com as peças, sem a imagem da caixa? Sem uma imagem do todo, fica muito difícil compor as partes. Assim, sem uma noção de nossa autêntica natureza, vamos sempre ficar aos pedaços. E onde buscamos essa imagem completa? Dentro de si, só aí.

Ver as coisas como elas são

Subjetividade é um péssimo atributo para um líder. Impede-nos de ver as coisas como elas realmente são e daí, para cometer um erro, basta fazer qualquer coisa.
Um líder não tem o direito de fantasiar ou "viajar na maionese". Dele dependem as pessoas e o empreendimento como um todo. É uma questão de responsabilidade e compromisso. Por mais dura que seja a realidade, não podemos nos alienar ou nos omitir. Então, como cultivar a atitude correta? É questão de Andreia (não a mulher, mas a virtude).
Em grego, Andreia significa coragem, valor. Não é fácil, quase nunca, ser assertivo e firme.
Primeiro com as circunstâncias, analisando os fatos e procurando entender o que está sucedendo. E logo agir.
Segundo, com a equipe, com o máximo de empatia, colocando-se no lugar dos outros e tentando ver com seus olhos. E então conversar.
Terceiro, e o mais difícil, encarar a si mesmo e tomar consciência do que nos move no momento. E só então decidir.
Dizer que o líder tem que ter visão é jargão do meio corporativo. Mas qual visão? A certa, embora difícil, ou a errada, apesar de confortável?
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Não basta ver as coisas como elas são, também precisamos torná-las como queremos que sejam. Mas ambas as visões têm algo em comum: coragem.