Organização e Produtividade

Administrar o tempo, organizar o trabalho, ganhar eficiência e produtividade. Esses temas são típicos de cursos, palestras e livros e estão presentes no linguajar empresarial. Os líderes têm uma necessidade crescente nessa área, uma vez que a complexidade do mundo cresce e, apesar da promessa, as tecnologias não ajudaram, pois nos tornaram ainda mais expostos e aumentaram a carga de trabalho. A solução não é tecnológica, mas humana.
É uma questão de consciência e de desenvolvimento da capacidade de fazer o tempo "se dobrar" à nosso favor. Não é nenhuma maravilha da teoria da relatividade de Einstein, mas uma forma de mudar o referencial. Ao invés de corrermos atrás das coisas, temos de posicionar as coisas em torno de nós. Essa mudança de referencial é a chave para ser mais organizado e produtivo.
Algumas dicas práticas para conseguir isso:
- O tempo não é só quantidade (medido pelos ponteiros do relógio); é também qualidade e precisa ser qualificado. Isso requer atenção, alegria, método e comunicação. Os momentos agradáveis e produtivos são a evidência de que isso é assim, tanto quanto os momentos chatos e ineficientes.
- O espaço precisa de ordem. O caos não é produtivo. Mesmo nas nebulosas desse imenso universo, o caos é aparente. É a ordem que permite a fluências e o funcionamento das coisas. Cuidado com a síndrome da bagunça e sua fantasia de mais liberdade. Isso não é assim. A liberdade, já dizia Kant, está em não se deixar levar pelas tendências e instintos.
- Aceite suas características próprias e sua maneira de fazer as coisas. Desenvolva seus próprios métodos e ferramentas. Não adianta só copiar. É necessário adaptar tudo ao seu próprio estilo. Seja um software, uma agenda ou uma planilha, use-os permitindo-se adaptar ao seu modo de trabalho.
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Tudo isso permite "dobrar" o tempo e o espaço em torno de um eixo que é o líder mesmo. Em torno dele estão não só os seus liderados e o contexto de trabalho, mas também todas as demandas que surgem no dia-a-dia. Se você sai dessa posição central e vai à periferia, deixa de dominar o entorno, perde a capacidade de comunicar-se igualmente com tudo, desvia a atenção da sua equipe e perde eficiência. Como a luz, da teoria da Einstein, algo tem de ser fixo como referencial para os outros. Neste caso, é você, o líder.
Pensando bem, é sim uma maravilha da Teoria da Relatividade...

Estratégias e Estrategistas, eis a questão

Quando vou a uma empresa interessada em contratar consultoria para o planejamento estratégico, é comum perguntarem com qual metodologia trabalho. Eis a questão. Normalmente transfiro a pergunta, questionando qual metodologia eles preferem utilizar. Explico que há muitos métodos, muitas ferramentas, inclusive softwares, e que isso não é o mais importante. Não por que sejam recursos inválidos, ao contrário, o instrumental de planejamento chegou num ponto de grande versatilidade e muitas opções. A questão é outra.
Pergunto: de que vale uma boa ferramenta para quem não sabe utilizá-la? É a mesma coisa com a estratégia e o planejamento empresarial. Precisamos de estrategistas, mais do que de métodos de planejamento estratégico. Eis a questão.
Cynthia Montgomery, professora de Harvard, no seu recente livro "O Estrategista" serve de apoio aos meus argumentos (afinal, ela é famosa, eu não). Mostra que a principal função da liderança é a estratégia.
Não só a elaboração, mas também a execução da estratégia correspondem às principais funções dos executivos. Mas eu acrescento que a maioria das empresas pretende resolver isso com instrumental, não com estrategistas. Falta dar atenção ao treinamento e ao desenvolvimento de líderes com poder estratégico real. Independente das metodologias.
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Então eu pergunto a você gestor: quer ser apenas um usuário de ferramentas de planejamento - seja ela qual for: BSC, PES, BOS, etc. e etc. a sopa de letrinhas é sempre engraçada... - ou você prefere ser um autêntico estrategista?
Ser ou não ser, eis a questão.

Vencer - que significa?

Relendo (pela terceira vez!) o fantástico livro do estrategista indiano Ketan Patel, consultor de bancos e governos pelo mundo todo, pensei em como o tema da ESTRATÉGIA pode ser profundo e rico. O autor de "O Mestre da Estratégia", editora Best Seller, fala algo que poderia sim mudar o mundo: a concepção de que a vitória não implica, necessariamente, ganhar e perder.
Vencer tem sido um sinônimo de ganhar, implicando na perda de alguém ou de muitos. Partindo dessa premissa, as formas de competição, dominação e exploração seguem como sendo estratégias aceitas pela sociedade atual, especialmente no meio corporativo e político. Acontece que raramente nos perguntamos se é realmente imprescindível que alguém perca... Será que essa é a única forma de vitória? Será que para eu vencer, alguém terá de perder? E isso seria realmente vencer?

Planejamento Estratégico

O planejamento empresarial, na sua formalidade ou na sua informalidade, tem como principal benefício a aprendizagem organizacional. O resultado mais importante não é um "Plano", ainda que isso seja fundamental para guiar a execução da maior parte das estratégias de uma empresa. Na realidade, elaborar o plano é outra atividade muito crítica, que depende de muita noção prática e operacional.
Mas quero destacar mais uma vez, como tantas em que já o fiz aqui neste blog, que o principal do processo de planejamento é o aprendizado que os executivos têm e que toda a empresa pode adquirir, na figura de seus principais líderes e no conteúdo intangível de sua cultura. A evidência disso pode ser observada não só depois do trabalho e de seus ganhos obtidos, mas inclusive antes. Vejamos:
- Não é possível aprofundar questões do negócio se os principais executivos não estão predispostos a fazer isso. E normalmente isso envolver que eles próprios aprofundem suas questões... Por isso essa abertura ao diálogo não é sempre fácil.
- Não é possível desenvolver um trabalho com início, meio e fim, se não há compromisso com essa tarefa. Já participei de muitos processos de planejamento estratégico que não chegaram ao fim pela falta de engajamento dos próprios empresários!
- Não é possível entender a empresa em profundidade e o mercado em toda sua complexidade se os líderes que estão atuando no planejamento não conseguem lidar com abstrações e/ou conceitos fundamentais. Não é questão de ter cursado um MBA... É questão de vontade para aprender e inteligência para participar.
Vejam que todos estes 3 itens dizem respeito mais ao aprendizado do que ao plano. Aliás, haverá plano sem novas visões sobre o negócio, no presente e no futuro desejado? Claro que não. Aí fica tudo na mesma... A empresa continuará sendo movida pelas circunstâncias.
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E o que os líderes precisam para suportar essa responsabilidade e cumprir com esse trabalho (que é da alta gerência e é intransferível)? Simples, precisam estar dispostos a aprender. Ou seja, HUMILDADE!!

Líderes de Empresas Start up

O empreendedor - por definição, o que assume a responsabilidade pelo risco - é um líder que se expressa num contexto muito particular: a empresa start up, isto é, aquela que recém está nascendo.
Trabalhei durante alguns anos atendendo empresários que se dedicavam a desenvolver novos negócios, inclusive visando financiamento - BNDES, Finep, Investidores, Fundos de Participação, etc. Sei que a incerteza e a falta de recursos é companhia constante para esses líderes. Sei que pude ajudar a muitos simplesmente por estar ao seu lado, conversando e ajudando a avaliar e a elaborar planos de negócio. Foi uma experiência muito interessante.
Um recente livro publicado, chamado "A Start Up Enxuta", indicou-me algo que já sábia, mas que não estava totalmente claro. Os indicadores de resultado para essas sementes de empresas são aprendizados. O autor também argumenta que se deve explorar aos poucos, com tentativas conscientes, diferentes situações, arranjos, idéias e tratativas com clientes e fornecedores. Como a empresa ainda não nasceu, o empresário precisa conhecer o negócio e isso implica num necessário aprendizado.
Mas não se trata de simplesmente passar por experiências... Há que validar o que foi aprendido com constatações que normalmente são definidas pela resposta do mercado e dos clientes. O líder, portanto, deve garantir que esse know-how fique "aprisionado" na empresa. Com isso ela vai acumulando conhecimento e começa a forjar sua futura cultura organizacional.
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Você que tem ou quer montar sua start up: saiba que é um contexto difícil, cheio de incertezas e desafios, mas não deixe de explorar o território (do mercado e da própria empresa) através de experimentos e tentativas diversas. Aos poucos começará a nascer uma imagem mais clara do negócio. Da minha experiência, após 3 anos, no mínimo. Alguns negócios demoram mais para mostrar sua face completa. E será que está completa? Enfim, não tenha medo de aprender.

Poder e Liderança

Um clássico da literatura contemporânea da liderança, o livro Leaders, de Warren Bennis e Burt Nanus, define:
"Poder é a energia básica necessária para iniciar e sustentar a ação, ou, para dizer de outro modo, a capacidade de traduzir a intenção em realidade e sustentá-la. Liderança é o uso sábio deste poder: liderança transformadora".
Acho que poderíamos questionar o quanto de poder e sabedoria realmente há nos dirigentes (públicos e privados) de hoje. O próprio Warren Bennis, desde seus estudos da Universidade de South California, opina sobre a carência de bons líderes no mundo atual.
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Líderes: desenvolvam seu poder de realização e sua sabedoria para orientarem-se para o Bem. Isso não é só um direito, atualmente é uma necessidade. Não é o poder que corrompe, mas a falta dele. Cresçamos!

Como dar uma notícia ruim...

Às vezes a tarefa do líder não é agradável. Na realidade, em muitos momentos o exercício do poder é ingrato - somos os que têm de fazer algo que ninguém quer fazer...
Lembro de uma vez que, aos 17 anos, tive de demitir umas 15 pessoas em uma obra de engenharia. O cliente era a Nestlé e teríamos de trocar quase toda a equipe. A causa disso foi justamente um conflito entre o nosso supervisor local e o executivo da Nestlé. Sabíamos que se ele fosse demitido, boa parte dos operários iria querer acompanhá-lo. Ao chegarmos na fábrica, nosso gerente pediu que eu fizesse a demissão, pois ele "não ia conseguir fazer aquilo". Talvez por inconsciência e temeridade, eu respondi que faria. Sem problemas. Foi uma das experiências iniciais mais duras...
A questão é essa: não podemos escolher sempre o tom do assunto. Pois às vezes é o assunto que nos escolhe. E a vida de um coordenador, gerente ou diretor, seja qual for seu nível no organograma, vai conter também essas situações. Desde já, saiba que vai crescer e aprender sempre com isso.
Mas enfim, como dar notícias ruins? Minha sugestão é não mascarar. Comece com a frase: "Tenho algo chato para dizer-lhe". Isso estabelece o contexto para a conversa de um modo honesto e sincero. Normalmente as pessoas valorizam serem tratadas com honestidade e sinceridade. Se não for o caso, o problema não é com você...
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Outra coisa: sempre mantenha sua humanidade. Não importa o que tem de ser dito, jamais deixe de sentir compaixão pelas pessoas! Faça o que tem de ser feito, mas preserve os seus sentimentos. Isso tampouco é fácil, mas é fundamental para um bom líder.